От конструирования рабочих мест к конструированию организации

Начиная с периода Промышленной революции, предприя­тия пытались организовать производственный процесс, разби­вая его на простейшие операции, которые выполнялись от­дельными работниками. Эти операции осуществлялись на кон­вейерных линиях, слабо связанных друг с другом, каждый работник отвечал только за свой узкий участок, производст­венный процесс был монотонными не стимулировал повыше­ния качества и производительности.

В 70-е годы сторонники метода "обогащения" содержания труда предпринимали усилия по ликвидации монотонного характера труда путем увеличения самостоятельности, стиму­лирования творческого подхода, уровня сознательности каж­дого работника при выполнении им производственных обя­занностей, Этот подход приносил иногда положительные ре­зультаты, работа становилась более интересной, но в целом данные мероприятия слабо влияли на повышение общей эф­фективности производства. Это происходило потому, что проблема повышения эффективности не может быть успешно решена на уровне рабочих мест. Вместо того, чтобы перестраи­вать мельчайшие ячейки организации - рабочие места, пред­ставляется необходимым обратить внимание на более круп­ные системы - потребителей и рынки - и сконцентрировать усилия на создании производственно-сбытовой структуры, которая могла бы в наилучшей степени удовлетворять требо­вания рынка.

Базовым структурным элементом такой системы должна стать не отдельная функция или вид деятельности, а межфун­кциональная команда или группа, которая должна отвечать за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка. Групповая орга­низационная структура создает все условия для того, чтобы работники чувствовали такое удовлетворение от работы, ка­кое им никогда не может дать традиционная система специа­лизации рабочих мест.

Например, на заводе компании "Гудир" в штате Оклахома в ходе реорганизации было создано 164 рабочие команды, в каждой из которых состояло от 5 до 27 человек. Эта коман­ды, называемые "бизнес-центрами", несли полную ответствен­ность за достижение поставленных перед ними целей, отвечали за повышение производительности, затраты, потери, все про­чие показатели. Их деятельность координировалась на уровне предприятия четырьмя группами управляющих. В результате реорганизации затраты на производство единицы продукции стали ниже, чем в Южной Корее.

Концепция групповой организации трупа в наибольшей сте­пени подходит для организации процесса сборки в условиях современного производства. Традиционный производствен­ный рабочий центр создает условия для перехода к так назы­ваемым "ячеистым" производственным центрам и изменению роли работников в производственном процессе.

Обычный рабочий центр основан на концепции функционального разделения обязанностей. При таком подходе раз­личные виды оборудования группируются в отдельных мес­тах, Детали, узлы и полуфабрикаты движутся от одного центра обработки или сборки к другому, превращаясь постепенно в готовое изделие. Каждый работник встречает одну деталь только один раз, а операции и конечный" продукт носят обезличенный характер. Эта схема не совсем подходит для орга­низации гибкого, постоянно перестраивающегося производства с низким уровнем запасов.

В отличие от этого так называемые производственные ячейки включают весь необходимый набор машин, оборудования и работников. Каждая такая ячейка становится ответ­ственной за часть производственного или сборочного процес­са, Конкретный продукт или деталь выходит из каждой такой ячейки в готовом виде. Это позволяет резко сократить время на перемещение полуфабрикатов и деталей от участка к участ­ку, обеспечивая условия для сокращения рабочего времени, позволяет лучше следить за уровнем качества.

Каждый работник, который трудится в такой многопрофильной ячейке, получает возможность овладеть различными профессиями и навыками. Он участвует в процессе производ­ства от начала до конца и может видеть результаты своего труда. Каждый член такой команды является более автономным и независимым, чем при других производственных схе­мах, он получает возможность полнее реализовать свои возможности,

Так как каждая такая автономная производственная ячей­ка может сама быстро и оперативно решать возникающие производственные проблемы, то для компании гораздо выгоднее иметь, например, шесть таких автономных центров, чем шесть традиционных цехов или отделов. Такой принцип организации работ становится более эффек­тивным, когда работники сами составляют графики производства, поставки материалов и доставки готовых изделий. Когда члены такой бригады получают возможность нести пол­ную ответственность за свой участок работы, включая конт­роль за качеством, подготовку персонала, то такая схема ор­ганизации приближается к модели социотехнической опера­ционной системы, описанной в гл. 11.

Аналогичные принципы организации деятельности можно использовать и на предприятиях, действующих в сфере услуг. В этом случае также создаются автономные группы, которые обеспечивают предоставление заказчику полного набора тре­буемых услуг.

Во многих профсоюзах, однако, такая схема организации работ встречает определенное сопротивление. Причина сопро­тивления в том, что при создании многоцелевых автономных производственных групп пересматривается действующая сис­тема классификации работ, становятся ненужными подроб­ные рабочие инструкции, которые в ряде случаев являются гарантией сохранения стабильной зарплаты,

В то же время представители профсоюзов и руководства компаний понимают, что традиционные формы организации труда должны уступить место новым, которые дадут возможность рабочим не только действовать более свободно, но и нести большую ответственность за результаты своего труда. Следующая важная проблема - это размеры предприятий.