Xn(t)

Стан системи в момент часу t є сукупність чисельних значень X₁(t), X₂(t),.., X_n(t), а перехід можна розглядати протягом малого проміжку часу At.

Лінія поведінки визначається послідовністю станів і тимчасових інтервалів між ними. Дві лінії поведінки ідентичні, якщо рівні усі відповідні стани, тимчасові інтервали і послідовність станів.

Якщо початковий стан позначити як X₁⁰, Х₂⁰,..., Х_n⁰при t = t₀, то система, обумовлена параметрами, представляється у вигляді

де F_i є позначеними функціями своїх аргументів. При t = t₀, одержують початковий стан, тобто

Нехай за час t' початковий стан Х⁰ перейшов в стан X', а система зі станом Х' перейшла в стан X".

Якщо зі стану Х⁰ зробити перехід відразу в X", що відповідає часу t'+ t" то лінія поведінки системи повинна вийти тією ж самою, тобто

Тепер можна стверджувати, що для того, щоб X₁,...,X_n була системою і не виводилася в іншу, X_i(t) повинні задовольняти системі диференціальних рівнянь:

Вираз (12) можна представити у вигляді:

Дійсно, х_i = F_i(х⁰, і). Це стан за малий час dt переходить у стан F_i(x, dt). За весь проміжок t + dt, що утвориться шляхом переходу з F_i(x₀, t), тому

тобто, використаний той же принцип: система переходить у неї саму.

З виразу (14) за формулою Тейлора одержуємо:

Система, що переходить у саму себе називається лінійною, якщо функції f_i(x) — лінійні, тобто (4.13) такого виду

Тепер виникає необхідність обліку зовнішніх некерованих перемінних, котрі за своєю суттю є випадковими величинами. Для цього необхідно вважати f_i(х₁,...,х_n) випадковими функціями, а це для системи (4.17) зводиться до випадкових коефіцієнтів А_i, В_i,..., С_i...

Поставимо завдання: елементи матриці

порядку п на п є речовинними числами, випадково обраними з генеральної сукупності з заданим розподілом.

Потрібно знайти імовірність того, що всі речовинні числа матриці мають негативні речовинні частини (щоб система (4.17) була стійка).

Для вирішення завдання можна зробити так: перемінні U, V, W... під видом параметрів a₁, а₂,..., а_n впустити в систему (4.13), тоді

де а, — випадкові числа.

Тепер можна за відомими схемами математичної статистики досліджувати систему (4.18) на стійкість.

Таким чином, якщо резюмувати математичні міркування з погляду економіста-керівника, можна відзначити наступне:

• розкриває суть усталеної роботи системи (організації) і дозволяє глибше усвідомити механізм втрати і відновлення стійкості за рахунок переходу системи "у саму себе", тобто носить іманентний характер;

• система, в особі якої виступає організація (чи її фактично досягнуті показники, під впливом факторів зовнішнього середовища може відхилятися від існуючого положення усталеної роботи системи, пов'язаної з досягненням мети;

• керуючі впливи, що направляються на внутрішні перемінні параметри, можуть протистояти зовнішнім збурюванням, адап-

тувати систему і відновлювати її стійкість, тобто повертати си-стему в колишній стан.

Виникаючі з різних причин відхилення початкових умов від їхніх розрахункових значень у літературі часто називають початковими збурюваннями чи перешкодами входу

Вплив початкових збурювань на характеристики руху системи (траєкторії точок показників) може бути двояким. Якщо при досить малих початкових збурюваннях яка-небудь з малих характеристик в наступний час мало відрізняється від того значення, що вона повинна мати в незбуреному русі, то рух системи стосовно цієї характеристики називають стійким [11]

Якщо при настільки завгодно малих, але не рівних нулю початкових збурюваннях дана характеристика згодом буде все більше і більше відрізнятися від значення, що вона повинна мати в незбуреному русі системи, стосовно цієї характеристики називають хитким

Чудовою властивістю стійких систем є їхня здатність відновлювати вихідний (чи близький до нього) стан (режим) після зняття факторів, що обурюють, чи при внутрішній протидії керованих факторів. Інакше кажучи, керована система може чи пристосовуватися до шкідливих впливів, що обурюють, і йти до поставленої мети, чи успішно протидіяти їм.

Строго кажучи, параметри стану навіть щодо стійких систем не є абсолютно фіксованими. Часто вони випробують малі власні коливання (осціляції) чи флуктуації, що залежать від випадкових факторів, що добре визначаються методами статистики і теорії ймовірностей. Найпростішою мірою флуктуацій служить її дисперсія, тобто середньоквадратичне відхилення максимальної амплітуди коливань. Для більш детальної характеристики флуктуацій необхідно знати функцію розподілу їхніх ймовірностей, що, в принципі, так чи інакше особливих труднощів не викликає. Складність полягає в іншому. Дуже складно, приміром, визначити допустимі відхилення (амплітуди) цих коливань, як для всієї системи, так і окремих її показників (параметрів), що для кожної організації суто індивідуальні. Хоча апріорі відомо, що може відбуватися з організацією, підданою впливам зовнішнього середовища. При позитивному впливі (що трапляється дуже рідко), система може носити характер економічного росту, завдяки якому вона мо-же перейти в новий сприятливий стан, якого зажадає підвищена витрата розташовуваних ресурсів, що, в свою чергу, знову ж не завж-

ди сприятливо для організації, яка має їхню обмежену кількість.

Крім того, існує ще дві причини, що можуть говорити про сумнівну вигоду такого становища. Це, по-перше, та обставина, що ріст продуктивності системи може привести до ринкового надлишку товару, тобто зниженню на нього ціни, що не завжди вигідно підприємству, перевищенню споживчого попиту чи затоваренню складських приміщень готовим товаром.

По-друге, швидкий короткостроковий ріст навіть при виключенні двох попередніх сценаріїв, — не завжди благо. Багато фірм, що прагнули швидкого росту, одержували замість нього довгострокове руйнування [12].

При негативному впливі зовнішнього середовища (чи перевищенні його сили над можливостями організації) відбувається падіння кривої виробничої функції (спад продуктивності), що змушує систему (організацію) мобілізувати внутрішні резерви на її повернення в запланований режим роботи (графік виробничої функції, наприклад), що спричиняє додаткові витрати часу і засобів.

Якщо в системи (організації) не вистачає ресурсів для достатньої протидії зовнішньому впливу (погрозам) чи останні різко зростають на якомусь етапі, то організація може зайняти якісно нове становище, відмінне від запланованого, що дозволяє фірмі в новому статусі вдержатися "на плаву". У цьому випадку може бути кілька стандартних прийомів: "відсікання зайвого", реструктуризація, скорочення виробництва, персоналу і т.п. але в будь-якому випадку зміна статусу вимагає трансформації розроблених стандартів (планів), правил, тактики і політики фірми [13].

При подальшому наростанні погроз чи різкому настанні кризових ситуацій, коли в системі відбуваються значні деструктивні зміни, організація може виявитися у важкій і затяжній кризі, від масштабів якої залежить життя організації, що приводить найчастіше фірму до банкрутства. Криза в цьому випадку може бути перебореною, як правило, тільки зовнішніми впливами: зменшенням негативного тиску чи санаційними заходами.

І, нарешті, може виникнути крайня ситуація, коли досить навіть невеликого збурювання зовнішнього середовища чи продовження часу перебування підприємства в попередній стадії, яких буде досить, щоб система перестала існувати.

Звичайно, розглянуті процеси розвитку подій можуть відбуватися і за іншим сценарієм — швидше, повільніше, дискретно чи безупинно. Важливо не це. Важливі заходи протидії цим і по-

дібним явищам. Потрібні нові знання, практичні підходи і прийоми їхнього недопущення і подолання.

Добре, коли є гроші. Тоді і проблеми легше вирішувати. Потрібно тільки по-розумному ними розпорядитися й успіх неодмінно прийде. Але коли їх немає ні в підприємств, ні в держави вихід напрошується тільки один. Навчитися управляти. Тільки економічно обґрунтоване управління, організаційно-економічні методи і підходи, у даний час, здатні поліпшити роботу організації, компаній, регіонів і в цілому країни.

Грамотне використання керованих перемінних, як показали наведені дослідження, цілком здатні протистояти агресивним впливам зовнішнього середовища.

13.4. Особливості прогнозування і планування в антикризовому управлінні

Прогнозування, як відомо, є однією з функцій управління, що дозволяє передбачати можливість появи несприятливих виробничих ситуацій [14]. Особливістю появи проблемної ситуації є та обставина, що вона несе в собі небезпеку, погрозу руйнування виробничої системи. Тому успіх чи невдача ситуаційного менеджменту визначаються ступенем готовності керівника фірми до потенційних погроз і кризових їхніх проявів, наявністю резервів, ступенем дублювання, рівнем компетенції і досвіду лідерів, якістю профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів управління і якістю реалізацій функцій менеджменту.

З одного боку, прогнозування дозволяє передбачити можливість появи проблемних ситуацій і вжити превентивних заходів, а з іншого, з появою небажаних подій, ідентифікувати їх і виявити ступінь і глибину розвитку кризи з метою вироблення рішення з його ліквідації.

Опис можливих методів і методик, застосовуваних у прогнозуванні, не є метою даної роботи. Це окреме питання. Тут необхідно відзначити лише ту обставину, що на різних етапах і рівнях управління вони можуть бути самими різними. Причому, чим ближча й визначеніша ситуація, тим точніший і швидший бажаний результат.

Особливістю прогнозування в антикризовому менеджменті є та обставина, що, на відміну від інших випадків, тут прогнозування носить практично постійний характер (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Етапи г місце прогнозування в антикризовому менеджменті

На стадії стратегічного, інноваційного і тактичного (виробничого) планування функція прогнозування звичайно передує плануванню і може іноді випливати з нього (при необхідності). З появою проблемної (кризової) ситуації виникає потреба спрогнозувати хід

її розвитку (глибину і тривалість), виконати прогноз витрат і результатів, тобто виявити доцільність і спрямованість заходів для ліквідації погрози небезпеки існуванню фірми. І, нарешті, при ухваленні рішення з виходу з виниклої ситуації є дуже важливим спрогнозувати ті наслідки (економічного, політичного, екологічного характеру), що очікують фірму після виходу її з кризи [15].

Таким чином, функція прогнозування в антикризовому менеджменті займає одне з ведучих місць і її виконання повинне здійснюватися висококваліфікованими фахівцями різного профілю — системними аналітиками, економістами, менеджерами і т.п.

З огляду на ієрархічну природу виникнення і розвитку ситуацій, з метою адекватного відображення функціонування вироб-ничої організації необхідне формування набору ієрархічно пов'язаних моделей управлінських ситуацій. При формуванні системи моделей можна використовувати три види стратегій.

Стратегія "знизу нагору" допускає моделювання процесів виникнення ситуацій, починаючи з нижнього рівня виробничої технології, тобто розробку моделей найпростіших окремих технологічних процесів з наступним їхнім ув'язуванням і переходом до моделювання більш високих рівнів виробничої ієрархії. Стратегія "зверху вниз" вимагає, насамперед, формування моделей ситуацій вищого рівня управління, а лише потім їхнього розукрупнення і деталізації до рівня окремих технологічних процесів. І, нарешті, третя стратегія формування моделей допускає одночасне створення комплексу моделей як зверху, так і знизу. Вона вимагає особливої уваги єдності моделей і сумісності всіх рівнів ієрархії.

У той же час, слід зазначити, що характер функціонування соціально-економічних систем докорінно відрізняється від функціонування технічних систем. Ця відмінність полягає, насамперед, у здатності соціально-економічних систем самостійно формувати мету. У силу цього, причинно-наслідкові зв'язки виникнення і розвитку управлінських (включаючи технологічні й інші) ситуацій тут істотно інші. Справа в тім, що виробничі організації — відкриті системи, що розвиваються, ефективність функціонування яких тісно пов'язана з можливістю адаптації до умов внутрішнього і зовнішнього середовища, які міняються. Ця позиція повинна забезпечуватися можливістю проектування динамічних структур і процесів управління.

Успіх менеджменту проблемних ситуацій визначається ступенем готовності фірми до потенційних погроз криз і їхнього про-

яву, наявністю резервів, рівнем підготовки менеджерів і ступенем профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів управління.

Витрати часу і засобів на завчасне створення резервних систем управління, підготовку антикризових заходів, створення необхідних резервів стають часто більш вигідними, ніж малоефективні поспішні дії менеджерів з подолання кризи на основі попереднього досвіду, інтуїції й ентузіазму.

Відповідно до викладеного судження, підсистема антикризо-вого менеджменту повинна включати:

• Постійний моніторинг за зовнішньою і внутрішньою обстановкою. Причому зовнішні погрози з боку держави, конкурентів, злочинних елементів є найбільш небезпечними і можуть привести до повного руйнування підприємств, фірм, організацій. Цей фактор повинен бути пріоритетним в оцінці зовнішньої обстановки.

• Розробку заходів для зниження зовнішньої вразливості фірми. Сюди можна віднести створення дублюючих організаційних форм управління. Завчасне створення дублюючих організаційних форм управління дозволяє підприємству оперативно перекинути вільні фінансові засоби і перевести туди працюючих.

• Підвищення гнучкості всередині фірми. Наприклад, структурної, за рахунок забезпечення всередині підприємства дивізіональної структури з досвіду США, дочірніх підприємств, а також малих підприємств шляхом виділення їх з великих.

• Розробку підготовчих планів при виникненні проблемних ситуацій і проблем, здійсненні попередніх заходів для їхнього забезпечення. До таких заходів, насамперед, варто віднести створення страхових фондів, стратегічних резервів фінансових і технічних засобів, комплектування групи ситуаційного управління з кращих менеджерів, у разі потреби розв'язку проблемних ситуацій.

• Впровадження планів практичних заходів при виникненні кризової ситуації. У цих умовах менеджер повинен володіти:

- умінням оперативно налагоджувати роботу окремих груп і фахівців для виконання поставлених завдань;

- приймати ризикові і нестандартні рішення у випадку відхилення розвитку ситуацій від допустимого ходу подій;

- координувати дії всіх учасників і постійно контролювати хід виконання заходів і їхніх результатів.

Необхідність створення підсистеми менеджменту для кожної конкретної організації може бути обґрунтована за допомогою спеціальної матриці (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Матриця — визначник форми управління

Як видно з рисунка, по горизонталі розглядається стан стабільності зовнішнього середовища, точніше, його крайні стани — стабільний і нестабільний, а по вертикалі стан внутрішнього середовища, в залежності, від поєднання яких стає очевидним застосування ситуаційної підсистеми менеджменту (квадранти №3, №4), а, виходить, і розробки відповідних адаптивних планів.

Очевидно, що немає особливої необхідності глибоко розглядати дану проблему, а варто обмежитися лише основними поняттями.

Насамперед, відзначимо, що функціональні методи управління базуються на звичайних планах діяльності підприємства. Ситуаційні антикризові методи управління спираються на адаптивні плани, що враховують можливість появи проблемних ситуацій, передбачення їх, заходи для їхнього запобігання й управління виробництвом з появою кризових і надзвичайних обставин.

Антикризові плани й антикризове управління за ними виробляється безпосередньо з появою кризових чи надзвичайних обставин. Інакше кажучи, планування здійснюється в період початку, розгортання, настання проблемних ситуацій і пов'язане з їхньою ліквідацією чи переходом у новий стан. Однак, при цьому адаптивні плани (рис. 4.5) розробляються в обов'язковому порядку. При цьому можливі ситуації негативної властивості обов'язково прогнозуються, а наслідки — аналізуються й оцінюються.

Таким чином, складання адаптивних планів стає доцільною і необхідною дією, що знаходиться в компетенції керівника.

Адаптивні плани (їх ще іноді називають альтернативними [4]) повинні відбивати спрогнозовані варіанти розвитку подій у якісному і кількісному вираженні і являють собою альтернативи дій (системних методів) з досягнення поставлених цілей.

Особливістю адаптивних планів роботи фірми є та обставина, що вони повинні у своєму складі містити наступні варіанти розвитку ситуацій:

• варіанти, коли можна ввійти в запланований графік шляхом ефективних дій керуючого за рахунок визначеного росту витрат;

• варіант плану, на основі якого антикризове управління приводить до прийнятних позитивних результатів;

• варіант прийняття альтернативи, що відрізняється від основної і спрямованої на досягнення нової мети, що задовольняє фірму при настанні тих чи інших кризових ситуацій.

Як видно з наведеної схеми (див. рис. 4.4), проблемні ситуації, в принципі, можуть виникнути на будь-якому рівні управління, будь-якому етапі розробки планів і при інвестуванні.

Процес розробки адаптивних планів містить наступні етапи:

• аналіз діяльності фірми і зовнішнього середовища організації;

• виявлення проблем фірми на основі аналізу роботи підприємства за звітний період;

• виділення головної проблеми і постановки цілей;

• прогнозування (коротко- і довгострокове);

Рис. 4.4. Адаптивний (альтернативний) плану системі планування фірми

А — довгострокове інвестування; Б — короткострокове інвестування.

• вибір методів і можливих альтернатив досягнення цілей підприємства;

• визначення можливих ТЕП для кожного варіанта дій (2-3^х найбільш ймовірних);

• визначення можливих затрат (витрат) на розробку того чи іншого плану (варіанта);

• розробка альтернативних (адаптивних) планів і їхнє забезпечення;

• ситуаційний менеджмент на базі складених варіантів адаптивних планів і шляхів їхньої реалізації.

Крім викладеного, необхідно мати на увазі можливість і ймовірність складання і реалізації одноразових планів, що складаються в період життя проблемної ситуації.

В адаптивних планах повинна приділятися серйозна увага соціально-психологічним факторам, питанням мотивації, інформаційному забезпеченню і системі їх проходження (комунікаціях). Тільки комплексне розв'язання поставлених завдань дозволить підприємствам ефективно функціонувати в умовах стратегічних і тактичних несподіванок.

Таким чином, складання адаптивних планів стає доцільною і необхідною дією, що знаходиться в компетенції керівника.

Адаптивні плани (їх ще іноді називають альтернативними) повинні відбивати спрогнозовані варіанти розвитку подій у якісному і кількісному вираженні і являють собою альтернативи дій (системних методів) з досягнення поставлених цілей.

13.5. Концептуальна модель безупинного стратегічного планування

Зміна економічної системи неминуче вимагає перегляду основ господарювання в регіоні й управління на самім підприємстві, тому що центр ваги ринкових перетворень сьогодні зміщається з макроекономічного рівня убік первинної ланки економіки підприємств і організацій, стійкість розвитку яких здатна вивести національну економіку з тривалої кризи. Дана сентенція має на увазі радикальну перебудову не тільки матеріально-технічної бази підприємств, що має пріоритетне значення, але і всіх організаційно-економічних складових внутрішнього середовища підприємства: форм і методів організації виробничої і збутової діяльності, нових підходів і прийомів до планування, організації й управління виробництвом.

З огляду на те, що в умовах глибокої економічної кризи питання залучення істотних обсягів інвестицій для технічного переозброєння і відновлення виробництва не може бути здійснене у найкоротший час, головна увага дослідників і практиків повинна бути спрямована на вирішення організаційно-економічних проблем стійкості і конкурентоспроможності підприємств. Тому що розв'язок організаційно-економічних завдань не пов'язаний, як правило, зі значними обсягами інвестицій, дефіцитність яких для нинішньої економіки загальновідома.

До таких організаційно-економічних проблем, що не вимагають великих фінансових витрат і здатних принести порівняно швидкий ефект, можна віднести наступні завдання:

• розробку гнучких систем планування й управління, що дозволяють переходити на адаптаційні (ситуаційні) схеми управління;

• забезпечення методами безперервності планування на основі наступності стратегічних, поточних й оперативних планів виробництва в умовах обмеженості ресурсів;

• розробку методів і підходів до вибору гнучких структур і ефективних комунікацій, здатних до швидкої адаптації організації до мінливих умов зовнішнього і внутрішнього середовища фірми;

• розробку ефективних прийомів і методів організаційно-економічного обґрунтування і прийняття управлінських рішень, спрямованих на забезпечення стійкості системи управління й організації в цілому.

Розробка наведених підходів і методів концептуально повинна базуватися на адаптованості підприємств до тих умов, що створюються факторами зовнішнього середовища, а внутрісистемні керовані фактори повинні визначати як саму можливість адаптації фірми і системи управління, так і ефективність процесу адаптації. Більше того, внутрішні перемінні повинні найбільшою мірою протистояти зовнішнім впливам, перевищувати їх і, тим самим, підвищувати адаптаційну стійкість організації.

Відомо, що будь-яка цілеспрямована система повинна в процесі свого функціонування виконувати поставлені перед нею завдання. В силу неузгодженості початкового чи поточного стану системи і заданого (чи бажаного) виникає потреба в прийнятті рішень, тобто в управлінні. Функції вироблення необхідних у кожній конкретній ситуації управлінських рішень і покликана виконувати така система управління

Стереотипність мислення багатьох керівників, що відкидають навіть думки про стратегічне планування, зводиться до обивательської о: "Як я можу розробляти плани на 5-7 років, коли я не знаю, що буду робити завтра" — говорить багато про що. В першу чергу, напрошується питання: "А чи може ця людина, що вважається керівником, бути ним, чи він не думає, чи не знає перспективи своєї діяльності? Не знає, що необхідно почати і, що робити, щоб виявитися в майбутньому в бажаній точці розвитку підприємства?"

Тому не дивно, що розуміння важливості, ключового характеру і значимості ефективного управління, у тому числі і стратегічного, відсувається на другий план. Ставка як і раніше робиться, головним чином, на реструктуризацію, залучення зовнішніх інвестицій і нові технології, що, на їхню думку, змусять працювати людський капітал.

Очевидно, що в рамках стратегічного, зокрема, управління "за цілями і результатами" з використанням методів і прийомів ситуаційного (адаптаційного) менеджменту, має кардинальним чином вирішити проблему вже в найближчому майбутньому. Але для цього одних гасел не досить. Необхідні й інші заходи організаційно-економічного характеру й інструменти, здатні ефективно планувати й управляти виробництвом.

У якості одного з ефективних інструментів слід зазначити завдання безупинного планування, базою якого міг би служити стратегічний менеджмент. Так, наприклад, для підприємств, що випускають дрібносерійну, досить диференційовану продукцію різної номенклатури можна запропонувати метод, що базується на принципах математичного програмування [16].

Для розв'язання завдання безупинного календарного планування вводяться наступні позначення: Р — загальна кількість продуктів, що підлягають випуску за

стратегічний період Т, j— тип продукту;

Q — відпускна ціна продукту, що підлягає реалізації; t — рік планового періоду; х_у — кількість продуктів, що підлягають випуску j-го періоду в

році t; β — нормативний коефіцієнт розподілу витрат за одиницею

продукції; At— прогнозований (прийнятий) обсяг робіт у році t

Тоді умова, при якій в кожнім році обсяг робіт, виконуваних організацією, не може бути більше виділених ресурсів і запишеться у вигляді системи T нерівностей:

Завдання полягає в тім, щоб знайти такий план випуску і реалізації продуктів (тобто вектор х_tj), що при обмеженнях (4.18) складав би максимум функціонала

умови ефективності, що виражає, використання ресурсів на основі їхньої максимальної концентрації на продуктах, що випускаються, і мінімізації обсягів незавершеного виробництва

Цільова функція (4 19) і система обмежень (4.18) являє собою завдання складання безупинного календарного плану, що забезпечує виконання завдань з випуску продуктів і оптимізованого за критерієм ефективності використання ресурсів.

Для підвищення ефективності використання розташовуваних ресурсів алгоритм безупинного календарного планування повинен враховувати наступні положення:

• продукти, що, відповідно до прийнятого плану починаються і закінчуються виробництвом у тому самому році, за межі року не рухаються;

• перерви у виробництві початих продуктів не допускаються;

• продукти і вироби, запас яких передбачався в розглянутому році, але включені з якихось причин в план цього року, у наступному році одержують переваги.

Алгоритм розв'язання цього завдання полягає в наступному: додається загальна вартість проведення робіт за всією продукцією, що, відповідно до прийнятих умов, повинні бути закінчені в першому році. Ця сума віднімається з виділюваних ресурсів на перший рік чи з потужності (за обсягом робіт) організації.

Для продуктів, що залишилися, які можуть бути початі в першому році, за допомогою нормативів визначаються межі можливих значень робіт, що приходяться на перший і кожен наступний роки.

Виходячи з умов дотримання нормативних термінів і максимальної концентрації ресурсів, цільова функція розв'язуваного завдання записується в наступному вигляді:

де х^t_i, — відсоток технічної готовності i-го продукту в році t, обумовлений запланованим чи вже частково виконаним обсягом робіт. Обмеження завдання містять наступні умови: 1. Обсяг робіт із усіх незавершених продуктів не повинен перевищувати обсягів ресурсів на роботи в розглянутому році t (чи потужності організації), що залишилися після забезпечення ресурсами запланованих до випуску продуктів.

Де

— загальна вартість робіт (витрат) з продукту в році t.

2. Обсяг запланованих робіт (витрат) за роками не повинен перевищувати нормативних витрат.

Цільова функція (4.20) і системи обмежень (4.21) і (4.22) представляють завдання лінійного програмування. Для її розв'язання рекомендується використовувати програму симлекс-методу.

В результаті розв'язання завдання (4.20), (4.21), (4.22) визначаються перелік і обсяг робіт з видів виробів (продуктів), що повинні бути випущені в першому році стратегічного періоду.

Розрахунок плану робіт другого року виробляється в такий спосіб.

Підраховуються обсяги робіт з раніше початих продуктів (виробів), виробництво яких закінчується і не продовжується в даному році, а також з тих продуктів, що починаються і закінчуються цього року. Цей обсяг віднімається з прогнозованого (запланованого) обсягу витрат. Частина, що залишилася, приймається як обмеження з обсягу робіт на всіх задіяних продуктів другого року. Потім, визначається межа зміни величин х і зважується завдання лінійного програмування, розглянуте вище.

Для кожного наступного року стратегічного періоду розрахунок програм робіт здійснюється аналогічним чином.

Розроблений алгоритм рішення поставленого завдання носить загальний принциповий характер і для кожної конкретної організації, природно, має потребу в уточненні й удосконалюванні. Тут наведений лише приклад методичного підходу до вирішення проблем підвищення стійкості роботи організацій при обмеженості ресурсів, що забезпечують.

При відхиленні запланованого виробництва більше допустимими, обумовленими розмірами амплітуд флуктуацій, необхідний перехід на ситуаційну схему антикризового управління (див. рис. 2.15).

Усунувши неприпустимі відхилення за допомогою адекватних заходів, переходять до функціонального варіанта роботи, тобто спочатку прийнятій функціональній схемі управління (на рисунку це відображено як "Робота з графіка").

До цієї схеми управління, але вже з великими коректуваннями вхідної інформації, звертаються і при недоцільності повернення до спочатку складеного графіка (на рисунку відображено блоком "Новий стан системи").

Це відбувається в двох випадках:

• коли витрати, пов'язані з "утисканням" виробничого процесу в рамки спочатку розробленого плану, перевищують розумні межі (тобто витрати більші резервного порога ресурсів або в ЛПР з'явилися нові дані, що зобов'язують його зробити цей крок);

• коли варіант повернення в колишній стан недоцільний і робота зі старого графіка з ряду причин (економічного, організаційного, технологічного, екологічного й іншого характерів) стає невигідним.

І, нарешті, можливий третій, гірший варіант, коли криза (в силу різних несприятливих збурювань середовища) досягла такої сили, що підприємство виявилося на грані банкрутства. У цьому випадку застосовуються загальновідомі заходи для підприємств, що опинилися в становищі банкрута.

Таким чином, розглянуті питання вказують на необхідність наступних висновків, що дозволяють бачити основні шляхи вирішення порушених проблем.

1. Прискорення процесів стабілізації і наступного росту економіки можливе тільки при активному втручанні держави в ці процеси на основі продуманих дій стратегічного і тактичного характеру в сполученні з ефективними економічними перетвореннями на місцях. Це пов'язане в першу чергу зі зсувом центру ваги трансформації економічних відносин у бік підприємств — первинної ланки економіки. Тут багато чого залежить від якості економічної політики регіонів і держави.

2. Переосмислення перетворень, що відбуваються, ретельний і всебічний аналіз конкретних ситуацій, зосередження уваги на суті і результативності змін, що відбуваються, орієнтування не тільки

на поточні процеси, але й обґрунтування стратегічних заходів дозволить найбільш повно оцінити якість трансформаційних процесів у суспільстві і бачити перспективу їхнього розвитку.

3. Планування і прогнозування, як інструменти управління, при відповідній деталізації на всіх рівнях підприємства є домінуючим організаційно-економічним фактором виробництва. Вони дозволяють за допомогою імітаційного моделювання швидко прораховувати варіанти майбутнього розвитку подій, враховувати ймовірність появи проблемних ситуацій і приймати необхідні превентивні заходи протидіючого чи адаптивного характеру на стратегічному і тактичному рівнях з найменшим ризиком.

4. Відомо, що стан будь-якої економіки залежить від ступеня ефективності роботи кожного, окремо взятого підприємства. Тому, чим більше підприємств, організацій і установ буде працювати стійко, тим стійкішою буде економіка регіону, тим стабільнішою буде вся економіка держави.

Цілком зрозуміло, що трансформація економіки, що відбувається у всіх сферах нашої діяльності, є складним і багатоступінчастим процесом. Цей процес може успішно розвиватися тільки при комплексному вирішенні проблем і завдань на всіх рівнях виробництва й економічних перетворень суспільства. Однак розв'язання поставлених завдань і їхня реалізація повинні бути спрямовані в першу чергу на рівень підприємств, організацій у тісному взаємозв'язку з науковими установами, що дозволить нашим підприємствам підвищити свою конкурентоспроможність, зробити перші кроки до стійкого розвитку всієї економіки.

Глава 14. Поточне планування й оперативне управління в антикризовому менеджменті

Планування як особливий тип прийняття управлінських рішень

Планування — одна з найважливіших функцій управління, що являє собою процес визначення дій, які повинні бути виконані в майбутньому для використання ресурсів і одержання доходів. Як елемент системи менеджменту планування являє собою відносно самостійну підсистему, що включає сукупність специфічних інструментів, правил, структурних органів, інформації і процесів, спрямованих на підготовку і забезпечення виконання планів.

На базі виконаного прогнозу керівництво підприємством вирішує питання про спрямованість виробничих планів, завданнями яких є вибір і обґрунтування цілей розвитку підприємства і підготовка рішень із забезпечення і досягнення запланованих результатів.

Планування в багатьох організаціях звичайно здійснюється на стратегічному, річному (тактичному) і оперативному рівнях.

Стратегічний рівень планування оцінює і визначає майбутню життєздатність і рентабельність різних напрямків діяльності підприємства і викладений нами раніше в роботі [1].

Оперативний рівень планування буде розглянутий трохи нижче, у главі 14. Тому тут основна увага приділяється річному плануванню.

Річний план — це документ, що виходить зі стратегічного плану, але досить точно і детально деталізований у своєму значенні, відповідно до якого з кожного напрямку діяльності організації визначається обсяг робіт, зважуються питання забезпечення його виконання, а також збуту готової продукції.

Підприємство, як відомо, саме вирішує, які плани йому складати, а які ні, яку систему планування приймати на озброєння й у якому обсязі. Дійсно, усе залежить від умов роботи підприємства, його масштабів, існуючих традицій і організаційної структури.

Разом з тим, світовий досвід управління виробництвом говорить про те, що без плану працювати не може практично жодна організація, жодне підприємство чи установа. Міняються тільки форми, види чи назви планів, що іноді іменують стандартами фірми.

В даний час планування діяльності підприємства стало серйозною проблемою, оскільки:

• плани і засоби більше не спускаються "зверху", підприємство повинне самостійно орієнтуватися в умовах ринку;

• процес планування затягують у часі, що робить його непридатним для прийняття оперативних управлінських рішень;

• на багатьох підприємствах відсутня система достовірної і своєчасної інформації про кон'юнктуру ринку, про потреби в поточних ресурсах і фінансових джерелах їхнього забезпечення;

• при плануванні переважає витратний механізм ціноутворення; ціни формуються без обліку ринкових умов, виходячи з повної собівартості і нормативу рентабельності;

• економічне планування традиційно підготовляє такі планові документи, більшість з яких непридатні для аналізу фінансової стійкості підприємства.

Призначення планування полягає в тому, щоб передбачати ('Проблеми в діяльності підприємства до того, як вони виникнуть, виключити ймовірність поспішних рішень, що мають доцільність і в дану хвилину. Планування як особливий тип процесу прийнят-тя рішень охоплює діяльність усього підприємства в цілому. Ос-новна мета планування — визначення необхідних для діяльності підприємства виробничо-фінансових операцій, їхня конкрети-зація в часі і за підрозділами підприємства, визначення необхідного розміру ресурсів і джерел фінансування, що забезпечують реалізацію поставлених цілей діяльності. У процесі планування здійснюються: • обґрунтований вибір основних напрямків інноваційної діяль-ності для підприємства в цілому і для кожної структурної одиниці;

• формування програм досліджень розробок і виробництва інноваційної продукції;

• розподіл програм і окремих завдань за окремими відрізками часу і закріплення за виконавцем;

• встановлення календарних термінів проведення робіт із проектів;

• розрахунок потреб в ресурсах і розподіл їх за виконавцями на основі бюджетних розрахунків;

• забезпечення стійкої й ефективної системи контролю і регулювання інноваційної діяльності і планових завдань;

• встановлення форм і методів стимулювання, що створює діючі мотиви для продуктивної і скоординованої діяльності всіх учасників.

Планування базується на ряді принципів, що встановлюють загальні правила проектування і функціонування цієї підсистеми в менеджменті:

• єдності науково-технічних, соціальних і економічних завдань розвитку;

• науковій обґрунтованості й оптимальності рішень;

• домінування стратегічних аспектів;

• комплексності і бюджетній збалансованості;

• гнучкості й еластичності;

• безперервності;

• наступність стратегічного і поточного (тактичного) планів;

• збалансованість плану;

• соціальна орієнтація плану;

• ранжирування об'єктів планування за їх важливістю;

• погодженість плану з параметрами зовнішнього середовища системи менеджменту;

• варіантність плану;

• економічна обґрунтованість плану;

• автоматизація системи планування;

• забезпечення зворотного зв'язку системи планування,

Інноваційна діяльність підприємства спрямована на досягнення визначених економічних результатів, завдань господарського і фінансового розвитку. Однак будь-яка мета і завдання не можуть ігнорувати питання забезпечення соціальних і психологічних умов у колективі для ефективної творчої діяльності його членів. Тому планування, як ніякий інший вид діяльності підприємства, повинно бути спрямоване на забезпечення єдності і гармонії в науково-технічному, виробничому, економічному і соціальному розвитку.

Принцип наукової обґрунтованості базується на обліку законів і тенденцій науково-технічного й економічного розвитку, враховує об'єктивні умови і специфічні риси конкретного підприємства.

Рівень наукової обґрунтованості й оптимальності прийнятих рішень підвищується в міру розвитку теорії менеджменту й удосконалювання методів планування.

Принцип домінування стратегічних аспектів у плануванні випливає з довгострокового характеру результатів, тривалого циклу здійснення інновацій і їхньої життєвої значимості для забезпечен-

ня конкурентоспроможності підприємства. Така орієнтація на віддалені результати вимагає обов'язкового використання специфічних форм стратегічного планування виробничих процесів на підприємстві і підпорядкування йому всіх інших видів планування.

Комплексність планування означає системне ув'язування всіх розроблювальних на підприємстві планів. Реальне втілення цей принцип знаходить у складі розроблювальних планів і методах їхнього взаємного узгодження, а також бюджетної збалансованості планів. Це досягається застосуванням балансового підходу у всіх сферах і на всіх рівнях підприємства з планування матеріального, трудового, фінансового, енергетичного й іншого видів забезпечення.

Принцип гнучкості й еластичності планування інновацій означає вимоги динамічної реакції планів на відхилення в ході робіт чи зміни внутрішніх і зовнішніх факторів. При цьому гнучкість планів характеризує їхню здатність реагувати на прояви випадкових факторів у процесах виробництва, враховувати слабкі і сильні сторони фірми, відбивати ризики і шанси, властиві ринковій економіці. Еластичність планування полягає в здатності зберігати необхідні резерви навіть при оптимальних рішеннях і передбачає планові альтернативні дії.

Безперервність планування інновацій включає два аспекти: наступність, і взаємозв'язок планів різної тривалості, а також вимогу постійного здійснення планових розрахунків відповідно до умов, що змінюються, і виникненням відхилень.

Реалізація принципу безперервності знаходить своє найбільш повне вираження в концепції змінного планування, у якій довгострокові стратегічні розрахунки на 5-7 років розробляються щорічно, і успішно сполучаються з короткостроковими (поточними) і детальними оперативними планами.

Наступність стратегічного і поточного планів передбачає, що склад поточних планів повинен повторювати основні розділи стратегії фірми. Кількість планових показників річного плану більша, ніж у розділах стратегії фірми. Чим менше обрій планування (рівень), тим, відповідно до піраміди показників, більша кількість планових показників [2]. Вони не повинні суперечити затвердженим показникам стратегії фірми, вони можуть бути тільки більш твердими і вигідними фірмі в сучасний момент.

Збалансованість плану забезпечується наступністю балансу показників за ієрархією, наприклад, функціональної моделі

об'єкта, вартісної моделі (при проведенні функціонально-вартісного аналізу), а також ув'язування потреб у ресурсах з можливостями фірми, балансу надходження і розподілу ресурсів.

Соціальна орієнтація плану передбачає вирішення, поряд з технічними й економічними проблемами, проблем забезпечення відповідності міжнародним вимогам показників екологічності, безпеки і ергономічності, випущених товарів і функціонування фірми, а також показників соціального розвитку колективу.

Ранжирування об'єктів планування за їхньою важливістю необхідно здійснювати для раціонального розподілу наявних ресурсів. Наприклад, якщо товари, що випускаються, мають приблизно однаковий рівень конкурентоспроможності, то спочатку необхідно направляти ресурси на підвищення конкурентоспроможності товару, що має найбільшу питому вагу (з вартості продажів) у програмі фірми.

Погодженість плану з параметрами зовнішнього середовища системи менеджменту забезпечується аналізом динаміки факторів зовнішнього середовища і дослідженням впливу цих факторів на планові показники.

Варіантність плану забезпечується розробкою не менше трьох альтернативних варіантів досягнення однієї і тієї ж мети і вибору оптимального варіанта, що забезпечує виконання запланованої мети з найменшими витратами на її розробку і реалізацію.

Економічна обґрунтованість плану є одним з найважливіших принципів планування. Остаточний вибір варіанта планових показників повинен здійснюватися тільки після проведення системного аналізу, прогнозування, оптимізації й економічного обґрунтування альтернатив.

Автоматизація системи планування — один із принципів планування, що вимагають застосування сучасних інформаційних технологій і комп'ютерної техніки, що забезпечують кодування інформації на основі її класифікації, єдність і системність інформації зі стадій життєвого циклу об'єкта планування, швидку обробку, надійне збереження і передачу інформації особі, що приймає рішення.

Принцип планування — забезпечення зворотного зв'язку системи планування — допускає можливість особи — споживача планів ("вхід" системи планування) представляти пропозицію про зміну (коректування) планів при їхній розробці.

Виконати всі розглянуті принципи планування дуже важко, це можуть дозволити собі тільки великі фірми, що мають квалі-

фіковані кадри, сучасні інформаційні технології і необхідні ресурси. Тому кількість виконуваних принципів планування визначається складністю і кількістю товарів, що випускаються, і виконуваних послуг, положенням і стійкістю фірми.

Структура і склад плану підприємства (об'єднання) звичайно включає наступне:

• план виробництва і реалізації продукції на річну програму робіт;

• план матеріально-технічного забезпечення;

• план технічного й організаційного розвитку (розвиток техніки, технології і нової продукції);

• план з праці і її оплаті (структура і розвиток персоналу, система оплати);

• бюджетування, що базується на системі бюджетів (кошторис доходів і витрат) — фінансовий план (баланси, оподатковування, кредити, плата за фонди, амортизація і т.п.);

• план соціального розвитку колективу (ціннісні орієнтації, норми поведінки, системи колективного користування і т.п.);

• план з охорони природи і природокористування (контроль над середовищем, оздоровлення середовища).

Плани повинні розроблятися на основі передової технології, передбачати безперервність і спеціалізацію робіт, надійність досягнення запланованих результатів за умови дотримання якості продукції, що випускається, і правил техніки безпеки.

При визначенні змісту робіт виробничий менеджер повинен всебічно розглянути психофізіологічні і технологічні фактори з метою вибору оптимального рівня спеціалізації праці.

Керуючі виробництвом повинні розуміти, що виробнича система є одночасно соціальною і технічною, тому принципи проектування робіт повинні включати наступні положення, характерні для соціотехнічного підходу:

• робота повинна вимагати відомої напруги і містити елементи розмаїтості;

• необхідно, щоб на роботі можна було вчитися і продовжувати свою освіту,

• робота повинна давати можливість реалізовувати у визначених межах технологію прийняття рішень;

• результати роботи повинні знаходити визнання при гарній якості і визначеному ступені соціальної підтримки колективу;

• необхідна реалізація визначеної залежності між результатами праці і соціальним станом особистості;

• характер проектованої роботи повинен бути ув'язаний з бажаним майбутнім.

Пошук удосконалювання праці повинен йти безупинно, з урахуванням його спеціалізації, змістовності, ергономічних і поведінкових характеристик людини. При цьому необхідно враховувати застосовуваний інструмент, прийоми праці, умови навколишнього середовища (температура, шум, освітленість і т.п.), у якій виконується дана робота.

Плани розробляються як за окремими цехами (об'єктами будівництва), так і в цілому по підприємству. Найбільш доцільною є розробка календарного плану роботи підприємства на всю річну програму робіт.

Виконання виробничої програми може бути досягнуте двома шляхами:

• екстенсивним — за рахунок збільшення кількості робітників, машин, механізмів;

• інтенсивним — за рахунок підвищення продуктивності робітників, машин і механізмів.

Другий шлях, як правило, є більш ефективним, тому що він допускає з найменшими витратами досягти виконання виробничої програми.

Планові завдання з обсягу виробництва і реалізації продукції встановлюються самостійно на кожнім підприємстві за загальним обсягом і номенклатурою, а іноді і з окремих продуктів, що випускаються, (машинах — у машинобудуванні, суднах — у суднобудуванні, будинках — у будівництві). Вони включають продукцію основного виробництва, допоміжних і підсобних виробництв. Виробничі програми, як правило, складаються за товарним і валовим випуском, виходячи з наявного попиту [3].

14.2. Бюджетне планування (бюджетування) діяльності підприємства

Бюджетування — це розподілена система погодженого управління діяльністю підрозділів підприємства. Ключовими моментами бюджетування є координація, адресність і оцінка витрат. Бюджетування базується на системі кошторисів доходів і витрат (бюджетів) [4].

Бюджет (кошторис доходів і витрат) — це фінансовий план на конкретний період, погоджений з виробничою діяльністю підприємства, мета якого виражена в показниках звітності в грошовому вираженні у взаємозв'язку з зобов'язаннями, тобто відповідальністю кожного підрозділу за досягнення цих цілей.

Бюджет поточної (операційної) діяльності — докладний план структури доходів і витрат за центрами відповідальності. Бюджети розробляються управлінською бухгалтерією разом з керівниками центрів відповідальності, процес розробки йде знизу нагору.

У системі управління на основі розроблених бюджетів здійснюється координація різних видів діяльності підприємства, узгодження діяльності всіх його підрозділів, контроль і оцінка ефективності. На початку звітного періоду бюджет являє собою план чи стандарт, формалізуючий сподівання менеджерів щодо продажів, витрат й інших фінансових операцій у наступному періоді. Наприкінці звітного періоду бюджет відіграє роль вимірника, що дозволяє менеджерам управляти за відхиленнями: порівнювати отримані результати з запланованими величинами і коректувати подальшу діяльність

Якщо розробка бюджетів і прогнозів заснована на тому самому комплексі вихідних даних і припущеннях про надходження, виплати, величину товарно-матеріальних запасів, рівні ділової активності, то вони будуть відповідати один одному, і утворять взаємозалежну систему.

В управлінському обліку бюджети класифікуються за рядом ознак (табл. 4.1).

Таблиця 4.1. Класифікація бюджетів в управлінському обліку

Ознаки	Види бюджетів
За термінами	Поточний — рік Оперативний — квартал, місяць Змінний
За призначенням	Операційний Фінансовий
За методами розробки	Статичний (твердий) Гнучкий
За рівнем деталізації	Головний (основний) — на підприємстві в цілому Частковий — за центрами відповідальності

Розробка змінного бюджету полягає в складанні бюджету на майбутній період, як тільки минає термін попереднього періоду, за рахунок чого забезпечується безперервність процесу планування.

Складання бюджету є постійним, динамічним процесом і не закінчується з прийняттям річного бюджету. Наприклад, квартальний бюджет протягом року може бути переглянутий у результаті появи нової інформації. На основі порівняння фактичних результатів здійснюється більш реалістична побудова бюджетів на наступний бюджетний період. Незалежно від того, чи складається бюджет на річний період, чи на основі змінного бюджету, для контролю діяльності застосовуються місячні бюджети.

Операційні бюджети — це бюджети за центрами відповідальності (ЦВ), є основою для розробки фінансових бюджетів.

Фінансові бюджети (прогнозні фінансові документи) — план того, якою стане фінансова звітність за умови виконання бюджетів поточної (операційної) діяльності підприємства і задоволення його потреб у фінансуванні. При їхній розробці не ставиться мета одержання точних фінансових документів, важливим є визначення потреби у фінансуванні й оцінка загального стану підприємства на бюджетний період. Фінансові бюджети включають розробку наступних прогнозних фінансових документів.

1. Прогнозний звіт про прибутки і збитки — робочий план формування і використання поточного грошового потоку, одержання чистого прибутку і його використання.

2 Бюджетний баланс відображає очікуваний сумарний вплив планових рішень на фінансовий стан підприємства.

3. Бюджет коштів (касовий консолідований кошторис) — план одержання і витрати касової готівки, припливу і відтоку коштів у взаємозв'язку за часом із запланованою виробничою діяльністю (тобто з операційними бюджетами), інвестиційної і фінансової діяльності.

4. Статичний (твердий) бюджет розрахований на конкретний рівень ділової активності підприємства, тобто доходи і витрати в ньому плануються, виходячи з одного рівня реалізації.

5. Гнучкий бюджет — це такий бюджет, що складається не для конкретного рівня ділової активності, а для визначеного його діапазону, тобто включає кілька альтернативних варіантів обсягу виробництва (реалізації).

6. Головний (основний) бюджет — це скоординований (за всіма підрозділами чи функціями) план роботи для підприємства в

цілому.

7. Ціль основного бюджету — об'єднати і підсумувати кошториси і плани різних підрозділів підприємства, названі приватними бюджетами.

Бюджетування починається з розробки головного бюджету, тобто плану виробничо-фінансових операцій, що складають план діяльності підприємства на бюджетний період. Бюджет не має стандартизованої форми (на відміну від бухгалтерської фінансової звітності). Бюджет повинен представляти інформацію доступно і ясно, щоб його зміст був зрозумілий користувачу. Бюджет може не містити одночасно даних про доходи і витрати, немає необхідності, щоб вони були збалансовані. Наприклад, у бюджеті закупівель матеріалів представлені зведення тільки про заплановані витрати сировини і напівфабрикатів. Структура бюджету залежить від об'єкта планування, розміру організації і ступеня кваліфікації розроблювачів. Деталізовані розділи бюджету складаються на один рік з поділом їх на квартали, місяці чи 13 чотирьохтижневі періоди [4].

Основними етапами процесу складання головного бюджету є:

• розгляд поточної програми, що включає загальні плани, напрямки і політику, пропозиції й обмеження, використовувані при підготовці бюджетних оцінок;

• складання бюджету продажів;

• підготовка інших бюджетів менеджерами центрів відповідальності за підтримкою (але не домінуванням) персоналу бюджетного відділу підприємства;

• переговори з узгодження основного бюджету між менеджерами центрів відповідальності і керівниками підприємства, в результаті яких виникають зобов'язання між ними;

• координація і коректування в міру просування первісних бюджетів нагору по системі управління підприємством;

• затвердження вищим керівництвом і радою директорів основного бюджету;

• розсилання затвердженого бюджету за центрами відповідальності на нижчі рівні підприємства.

Склад елементів головного бюджету, особливо його операційної частини, багато в чому залежить від виду діяльності організації. Головний бюджет виробничого підприємства поданий на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Схема формування головного бюджету

Головний бюджет — це фінансове, кількісно визначене вираження маркетингових і виробничих планів, необхідних для досягнення поставлених цілей діяльності підприємства і, що дозволяє в певній мірі підвищити стійкість роботи організації.

За оцінками фахівців, через те, що підприємства не формують річних бюджетів, вони втрачають за рік до 20% своїх доходів. Щоб уникнути цих втрат, необхідно постійно порівнювати бюджет з фактичними даними, аналізувати відхилення, підсилювати сприятливі і зменшувати несприятливі тенденції, удосконалювати методологію планування.

Головний бюджет поділяється на оперативний операційний бюджет (бюджет поточної діяльності) і фінансовий бюджет.

Операційний бюджет звичайно складається з двох частин: програмного бюджету і бюджету за центрами відповідальності. Програмний бюджет поєднує погоджені бюджети центрів відповідальності і є базою для розробки фінансових бюджетів. Бюджет за центром відповідальності визначає його обов'язки і ті результати, що повинні бути досягнуті в бюджетному періоді.

Бюджет продажів — план за товарним асортиментом й обсягом продажів кожної номенклатурної позиції і є відправною точкою для розробки всіх наступних операційних бюджетів. Розробляється вищим керівництвом на основі досліджень відділу маркетингу.

Обсяг продажів і його товарна структура визначають рівень і загальний характер діяльності підприємства. Розробка бюджету продажів — найбільш складний етап у процесі бюджетування, тому що обсяг продажів і, отже, виторг від них визначаються не стільки виробничими можливостями підприємства, скільки можливостями збуту на реальному ринку, що підданий впливу неконтрольованих факторів, часто з великою часткою невизначеності.

Фактори, що впливають на прогноз обсягу продажів:

• обсяг продажів попередніх періодів;

• виробнича потужність;

• залежність продажів від загальноекономічних показників, рівня зайнятості, цін, рівня особистих доходів;

• рентабельність продукції;

• вивчення ринку, рекламна кампанія;

• цінова політика, якість продукції;

• конкуренція;

• сезонні коливання.

Існує два основних методи оцінки, що лежать в основі розробки бюджету продажів:

• статистичний прогноз на основі математичного аналізу загальноекономічних умов, кон'юнктури ринку, кривої росту;

• експертна оцінка, отримана шляхом збору думок керівників і працівників відділу збуту.

Бюджет виробництва — це виробнича програма, вихідною інформацією для розробки якої є плановий обсяг реалізації і величина запасів. Бюджет виробництва визначає обсяг виробництва для бюджету реалізації і для підтримки запасів готової продукції (ГП) на рівні, запланованому керівництвом. Складається в натуральному вираженні:

бюджет виробництва = бюджет продажів + + прогнозований запас ГП на кінець періоду — — запас ГП на початок періоду. Для визначення сукупних витрат на виробництво необхідно розрахувати собівартість одиниці продукції, що складається з витрат матеріалів, праці і накладних витрат. Наступний етап розробки головного бюджету — складання бюджету витрат матері-

алів, бюджету витрат праці, бюджету накладних витрат. Для розробки бюджету витрат матеріалів і бюджету закупівель матеріалів вихідною інформацією є рівень запасів матеріалів на початок і кінець запланованого періоду:

кількість матеріалів = матеріали, необхідні для виробництва запланованого обсягу продукції — запаси матеріалів на початок періоду;

бюджет закупівель матеріалів =

= {потреба в матеріалах для виробництва + запаси матеріалів на кінець періоду — запаси матеріалів на початок періоду) х

ціна матеріалів за видами. Витрати праці залежать від типу і кількості виробленої продукції, її трудомісткості, системи оплати праці. На основі цієї інформації складається бюджет трудозатрат.

Усі поточні бюджети тісно взаємозалежні. Прогноз продажів — перший крок у процесі складання бюджету. Від прогнозу продажів залежить виробничий бюджет, на основі якого розробляється бюджет закупівлі (використання) матеріалів, бюджети трудових витрат і загальновиробничих витрат. Взаємозв'язок загального бюджету і бюджету коштів показаний в табл. 4.2.

Таблиця 4.2. Взаємозв'язок головного бюджету і бюджету коштів