Управленческая стратегия фирм

Содержание и основные задачи менеджмента.

1. Знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью предприя­тия, регулярно проводить ретроспективный анализ. Выявлять логику развития со­бытий на предприятии и в среде и постоянно с ней взаимодействовать. Изучать

потребителя. Диагностировать внутренние проблемы производственного коллекти­ва. Прогнозировать действие внешних факторов.

2. Намечать текущие и перспективные цели, удерживая их под постоянным контролем; вырабатывать стратегическую концепцию, разрабатывать конкуренто­способную стратегию действий, направленную на использование потенциальных воз­можностей коллектива. Определять собственную социально-экономическую, произ­водственную, предпринимательскую тактику.

3. Обеспечивать, организовывать, объединять ресурсы и средства (работники, машины, материалы, финансы, информацию) для достижения целей. Координиро­вать, согласовывать производственные программы с позиций их общего ресурсного обеспечения.

4. Создавать действенные исполнительские структуры; использовать программ­ные управленческие структуры. Сочетать децентрализацию с необходимой центра­лизацией. В допустимых пределах делегировать полномочия по управлению. Со­здавать временно или постоянно действующие специализированные структуры, ячейки для реализации особо важных функций.

5. Уметь набирать и выбирать людей, своевременно продвигать инициативных и способных. Информировать коллективы о целях и задачах управления. Обучать людей и развивать их способности, не давать «угаснуть» талантам. Оценивать людей. Заинтересовывать и заставлять работать и избавляться от заведомо ненужных и бесперспективных работников.

Реализуя основные задачи, менеджмент должен учитывать ряд логических и культурно-этических требований. О некоторых из них уже шла речь. Они сводятся к следующему:

1) учитывать эволюцию проблем и идей, представлять возможный ход собы­тий и управлять изменениями. Предугадывать развитие и изменение техники, рынка, внешней среды, потребностей и требований заказчика;

2) использовать в качестве ведущих критериев принятия решений (наряду с прибыльностью, рентабельностью) общепризнанные моральные ценности, разви­тие личности, прогресс науки и техники;

3) доверять человеку, опираться на инициативу, творчество, самоотверженность, честность, сознательность людей, признавать право человека на непреднамеренную ошибку, понимая неизбежность риска, связанного с доверием;

4) опираться на соучастие всех членов коллектива в решении общей задачи, использовать плюралистический подход, учитывать разнообразие мнений по од­ним и тем же вопросам;

5) оценивать успех или неудачу по конкретным результатам с учетом послед­ствий;

6) учитывать принцип действия управленческого триптиха: решение — дове­рие — риск.

Оптимальное построение внутрифирменных отношений управления — это хотя и очень важная, но лишь часть эффективного менеджмента, поскольку экономи­чески он объективно ориентирован наиболее конкурентной средой рынка на фи­нансовый результат, на достижение высокой прибыльности, что возможно в устой­чивом режиме только при завоевании и расширении своего сегмента рынка. Ведь решающим компонентом в управленческой деятельности с точки зрения внешних отношений компании выступает рациональная стратегия в сфере товарного обра­щения. Она непосредственным образом связана не только с маркетингом, но также с технической и технологической политикой, с ускоренным обновлением произво­димой продукции. Покупатель, обладающий свободой выбора, будет приобретать

лишь те товары, которые удовлетворяют его запросы. Поэтому исходный постулат данной стратегии таков: «Хорошо делайте нужные вещи».

Однако чтобы его практически реализовать, необходимо прежде всего постоян­но обновлять и расширять номенклатуру производимой продукции, ее техничес­кий уровень, качество, дизайн и послепродажное обслуживание. По крайней мере хорошо известно, что компании-лидеры опережают средние фирмы примерно вдвое по темпам обновления своих товаров. Это залог их успеха.

Японские компании, которые во многих отраслях занимают ныне ведущие по­зиции и активно расширяют их, исповедуют стратегию «медленно — быстро». Она заключается, с одной стороны, в тщательном подходе к принятию решения в части изучения потребностей и выбора способов их удовлетворения разными моделями товаров, на что уходит относительно много времени, а с другой — в стремительном налаживании (после принятия решения) производства тех моделей, которые из­браны в качестве наиболее конкурентоспособных. Здесь система человеческих от­ношений, получившая широкое распространение в японских фирмах, дает огром­ный эффект, ибо одна мобилизует работников на качественную деятельность на всех этапах разработки новой продукции. Вообще, компании-победители делают на практике все то, что остальные «делают на словах» под руководством своих менеджеров.

Многие управляющие слишком много внимания уделяют достижению быстрой финансовой отдачи, тем более что этого добиваются владельцы фирм, которыми они руководят. Понять это можно, поскольку в рентабельности хозяйственной деятельности компании прямо фиксируется состояние ее конкурентоспособности на данный момент. Однако следует различать сиюминутную выгоду от выгоды в перспективе. Нужно, разумеется, стремиться к достижению обеих, но не забывать оптимально расставлять акценты. Например, сравнительная характеристика дея­тельности американских и японских директоров показала, что для американских менеджеров целью номер один является прибыльность предприятия, а для япон­ских — показатели доли рынка, занимаемой их компанией. Прибыль у них нахо­дится на третьем месте, причем от конца довольно длинного перечня. В современ­ных условиях, когда уровень жизни населения развитых стран достаточно высок, расширять свою долю на рынке можно не столько за счет снижения издержек и цен, сколько путем повышения качества, технического уровня, дизайна и послепро­дажного обслуживания. Ведь сегодня у населения этих стран есть достаточные средства, позволяющие им выбирать не дешевые, а хорошие товары, пусть и по более высокой цене.

У нас, где уровень жизни заметно ниже, видимо, еще длительное время основ­ная масса потребителей будет ориентироваться прежде всего на дешевую продук­цию. Поэтому в отечественных условиях руководитель фирмы, не забывая, конечно, о качестве продукции, главное внимание должен, как правило, сосредотачивать на проблеме сокращения издержек и снижения цен как важнейшего средства повы­шения конкурентоспособности предприятия на внутреннем рынке. Кроме того, на отечественных управляющих, очевидно, еще продолжительный период будут воз­действовать мотивы, обусловленные, с одной стороны, сохранением стереотипов командно-бюрократического мышления, которые постоянно оживляются волюнта­ризмом решений государственных чиновников и депутатов, а с другой — возник­новением в переходный период условий для спекулятивных операций, связанных с достаточно длительным процессом становления новых ценовых пропорций. Поэто­му эффективность внутрифирменного управления во многом зависит от макроэко­номических процессов и их регулирования.