Тема 8. Организационная культура

Понятие и виды организационной культуры. Организационная культура, мотивация и стратегия. Атрибуты организационной культуры. Устойчивость, поддержание организационной культуры. Стоимость компании.

Почему одни компании на практике добиваются высокого уровня организованности (успеха), а другие нет? Так, компания Эппл была начата двумя людьми, напротив, персональные компьютеры большой в прошлом фирмы RCA сейчас неизвестны. В начале учебника мы приводили и другие примеры. Одна из причин - разная культура этих организаций.

Культура - это продукт цивилизации. На практике организационная культура (ОК) представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других. Она обеспечивает определенный уровень порядка и согласованности функционирования социальной организации. Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает двух видов:

- явная – зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы),

- неявная – отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой.

Выделяют также псевдоорганизационная культура – культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Можно также разделить организационную культуру на

- экстравертную – обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

- интравертную – обращенные внутрь самих себя.

Цель организационной культуры – помочь людям более продуктивно работать для достижения целей компании, при этом получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И, наоборот, при соответствии ОК и ценностных установок работника, его деятельность активизируется, как следствие увеличивается эффективность работы компании в целом. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность ОК заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация – позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А. Маслоу, то ОК будет удовлетворять потребность человека на уровне социального статуса и причастности (3-й уровень), например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению (5-й уровень), что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

В чем же проявляется организационная культура? К ее атрибутам можно отнести следующие.

1. Традиции и обычаи (например, собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. Например, в России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей, например, через свои дочерние общества.

2. Ценности – это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством - все это несет ОК. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах. К сожалению, не всегда продавцы оказываются на соответствующем уровне.

3. Стили руководства: от авторитарного до демократического. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен авторитарный стиль, для которого свойственны низкое делегирование полномочий, единоличное управление и диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903г.). Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был «Форд Мотор». Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел GM в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. 20 в.

4. Символика. Через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.

5. Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля в одежде. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 мин. из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если Вы сотрудник компании - системного интегратора (услуги связи). А в компании РУСАЛ дресс-код предписывает не ходить в красном и кроссовках[20].

По форме проявления перечисленных выше атрибутов, можно выделить следующие два вида ОК:

- видимая, это то, что выражено в предметах материального мира,

- невидимая, сосредоточенная в общепринятых ценностях, присутствующая на подсознательном уровне человека.

В теории организации рассматривают иерархию организационной культуры, касающуюся личности, группы (цеха), компании, корпорации в целом, управления. Ярко выражена корпоративная культура у таких компаний, как Макдональдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.

Познание организационной культуры сотрудником компании характеризуется тремя уровнями: фрагментарный - усвоение наиболее ярких правил; ассоциированный – понимание норм деятельности, с которым человек согласен; выстраданный - принятие всех формальных и неформальных правил организации.

Кто влияет на организационную культуру? Очевидно, что личность руководителя, который формирует под себя команду и подсознательно набирает людей, адекватных его жизненным установкам и системе ценностей. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства, как говорят, новая метла метет по-новому. Впоследствии, глава компании оказывает прямое воздействие на ОК путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.

Многие исследования показывают, что на ОК влияет страна расположения организации, что обуславливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У. Оучи (Ouchi W. G.) разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из примата личности, «Я» в руководстве, то вторая наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.

Большой вклад в изучение организационной культуры сделал Герт Хофстед. Голландский исследователь решил изучить, насколько схожи или различ­ны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в кон­торах «IBM» в 40 странах. В общей сложности он получил 116.000 анкет и проанализиро­вал их. Первоначальные результаты исследования были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур: стремление избегать неопределенности; му­жественность - женственность; индивидуализм - коллективизм; дистанция между людь­ми, имеющими различный статус.

1. Неприятие неопределенности

Аспект, вскрытый Хофстедом, который относится к степени комфорта людей в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события.

Люди, которые не при­дают большого значения неопределенности, чувствуют себя уютно, даже если не уверены в своем будущем.

2. Мужественность — женственность

Аспект, вскрытый Хофстедом. Сильное мужское начало в культуре означает на­стойчивость, доминирование и независи­мость. Сильное женское начало в культу­ре свидетельствует о взаимозависимости, сострадании и эмоциональных суждениях.

Хофстед употребил термин «мужественность» для обозна­чения того, в какой степени в культуре делается упор на настойчивость, доминирование и независимость. В усло­виях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления:

• Роли в обществе должны быть четко определены в зависимости от пола: мужчины призваны быть веду­щими, а женщины — ведомыми.

• Мотивами поведения являются честолюбие и настойчивость.

Женственность характеризует культуру, в которой предпочтение отдают таким цен­ностям, как взаимозависимость, сострадание и эмоциональная открытость. Представи­тели культур, ориентированных на женственность, придерживаются следующих убежде­ний:

• Роли полов в обществе должны быть гибкими; желательно равенство полов.

• Качество жизни важнее личной результативности и видимых достижений. Работу в обществе можно разделить с учетом названного аспекта.

3. Индивидуализм — коллективизм

Аспект, вскрытый Хофстедом. Индивиду­ализм делает упор на достижение инди­видуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются за­просы, удовлетворенность и результатив­ность групп.

Названный аспект относится к тому, склонны ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворе­ние индивидуальных или групповых запросов. Индиви­дуализм делает упор на достижение индивидуальных це­лей, запросов и успехов.

4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистанция власти)

Этот аспект определяет, в какой мере члены общества вос­принимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, в которых исходят из того, что дистанция между людьми, обусловленная раз­личиями в их положении, должна быть небольшой, нор­мы и ценности предполагают минимальное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают участие трудящихся в управлении.

Результаты исследования отражены в таблице 1.

Таблица 1