Стратегические альтернативы

Понятие альтернатив широко используется не только в стратегическом менеджменте, но и в управлении вообще и означает многовариантность. Многовариантны источники всех ресурсов, виды выпускаемой продукции, рынки и методы освоения рынков, цели организации и стратегии их достижения. Суть управления сводится к тому, чтобы принять и реализовать решения, а принять решение означает сделать выбор, т.е. выбрать решение из нескольких альтернатив.

Сущность принятия решений состоит в том, что управляющий должен выбрать определенный курс действий. Но для этого необходимо сформулировать несколько различных курсов действий, что является не простым делом.

Возможные направления (курсы) действий, как правило, не заданы, их нужно найти, вследствие чего поиск альтернатив следует считать важным компонентом процесса принятия решений.

Так как процесс определения возможных курсов действий включает получение необходимых данных, он также является фактором, определяющим качество окончательного решения.

В процессе определения возможных курсов действий используется широкий набор средств от «мозговой атаки» до исследования операций. Методы управления приобретают все большее значение для определения альтернатив.

Выбор курса действий, или стратегии означает и выбор той или иной альтернативы последствий. Это значит, что должны быть заранее выработаны критерии оценки последствий и методы их использования.

12.1. Сущность стратегического выбора – альтернативность

Формализованные модели и методы принятия решений, используемые в исследовании операций и математическом моделировании, малопригодны для принятия стратегических решений. Содержание выбора во многих реальных ситуациях и в большинстве задач, требующих принятия стратегических решений, заключается в формулировании или поиске альтернатив. Например, множество целей и интересов организации порождает множество возможных стратегий. В частности, рассуждая о стратегии установления цены на новое изделие, можно выделить некоторые из наиболее часто рассматриваемых стратегий:

- получить как можно больше прибыли и как можно скорее;

- установить цену, которая предотвратит наступление конкурентов;

- возместить издержки по разработке изделия в течение заданного периода;

- установить цену, которая обеспечит «обычную» норму прибыли;

- установить цену, которая как можно скорее сделает продукцию популярной;

- использовать продукцию как движущую силу в реализации всей данной группы товаров, а не как самостоятельный источник прибыли.

Если одна из перечисленных стратегий не будет принята во внимание, а окажется, что именно она лучше всего отражает важный стратегический фактор, в частности, соображения конкуренции или взаимосвязь с другими товарами той же ассортиментной группы, то очевидно, что результат будет плохим. В этом случае причиной неудовлетворенности результата служит не сам процесс принятия решений, а то, что не были учтены важные альтернативы.

Задачи, требующие стратегических решений, неизменно отличаются от тактических и операционных задач тем, что совокупность альтернатив не предопределена. Поэтому в стратегическом планировании творческий подход и процедура формулирования альтернатив играют значительно более важную роль, хотя это само по себе не препятствует использованию математических и других точных моделей, а лишь говорит и том, что необходимо уделить время и внимание формулированию стратегических альтернатив до применения моделей для целей выбора.

Однако большинство удачных примеров стратегического планирования показывает, что отделить этап формулирования альтернатив от этапа выбора одной из них не просто. На практике обе процедуры протекают одновременно и с трудом поддаются разделению на два самостоятельных этапа.

Важность формулирования альтернатив в процессе стратегического выбора, а также взаимозависимость процедур формулирования и выбора альтернатив отчасти означают тот факт, что многообещающие модели принятия решений не оказали существенного влияния на практику стратегического планирования.

Для выбора альтернатив существуют универсальные методы. Одним из таких является метод «мозговой атаки». При данном методе группа собирается вместе, и ей предлагается обсудить новые альтернативы, например новые цели для организации.

Суть мозговой атаки – выработка новых идей, поэтому на собрании поощряется свободное и открытое выступление участников.

Не допускается критика каких бы то ни было мнений, поскольку предполагается, что даже самая дикая идея может привести к появлению другой, возможно, как раз той, которая окажется необходимой.

Предполагается также, что взаимодействие членов группы оказывает стимулирующее влияние на дискуссию. И хотя большинство поданных идей сразу отвергается как несостоятельные, при последующем анализе остальных обнаруживается несколько идей, несомненно, полезных.

При разработке альтернативных целей организации могут быть эффективными и другие методы мозговой атаки.

«Мозговая атака» является методом группового формирования альтернативных целей организации. Если он дополняется последующими сессиями по оценке, то может служить также средством обсуждения проблем, связанных с установлением целей.

Метод сценариев – это попытки подробно описать последовательность событий, с определенной вероятностью ведущих к предсказанному конечному состоянию, или, наоборот, учесть возможные последствия производимого выбора. Как правило, сценарии в целом представляют собой качественные описания, хотя и детализированные. Их основное достоинство состоит в том, что они позволяют объединить анализ множества различных факторов.

Например, конкретная цель организации и связанные с ней стратегии и программы могут быть исследованы с помощью сценария, охватывающего социальные изменения, реакцию конкурентов, мероприятия по регулированию и т.д.

Таким образом, сценарий выступает как формализованный метод исследования системы в целом, чего не дает ни одна абстрактная методика. Хотя сценарии нужны только для учета внешних факторов, их значение для разработки и выбора целей и стратегии увеличивается, если выбор целей и стратегии увязывается в них со стихийными факторами. Это позволяет учитывать детали, динамику и субъективные мнения, что при других формальных методах сделать трудно. Таким образом, метод разработки сценариев обладает достоинствами объективности и структурированности без недостатков высокой степени абстрактности.

При надлежащем применении сценарии могут служить для выявления бесплодных целей и стратегий, особенно тех из них, которые в краткосрочном плане могут казаться хорошими, но в более отдаленной перспективе ведут к неблагоприятным последствиям.

Метод Дельфи в стратегическом планировании может использоваться как нормативная основа при установлении целей организации.

Метод Дельфи в стратегическом планировании – это метод организованной увязки точек зрения и информации о целях и стратегии. Участники могут, как и при использовании любых других разновидностей этого метода, оценивать мнения друг друга и реагировать на них. Метод Дельфи включает шесть фаз:

1. Формирование проблем. Какую проблему нужно действительно решить? Как это установить?

2. Обеспечение возможности выбора. Какой выбор возможен по отношению к данной проблеме?

3. Определение исходного состояния относительно данных проблем. Какие из них уже известны всем, а какие незначительны и должны быть исключены? Какие из них вызывают разногласия среди участников?

4. Исследование и выявление причин разногласий. Исходя из каких предпосылок, взглядов и фактов, участники отстаивают свои позиции?

5. Оценка важнейших причин. Как используются отдельные аргументы для обоснования различных позиций и как они сопоставляются друг с другом?

6. Пересмотр возможностей выбора. Он основан на учете позиций, представляющих основные «доказательства», и оценке их соотношения с другими позициями.

12.2. Сущность SWOT – анализа

При разработке стратегических планов многие фирмы применяют SWOT – анализ (рис. 6).

Внутри фирмы Силы (S)	Слабости (W)
Вне фирмы Возможности (O)	Угрозы (T)

Рис. 6. Схема применения SWOT – анализа

Сущность SWOT – анализа раскрывается укрупненно. Он является одним из первых этапов стратегического планирования. Идея SWOT – анализа заключается в следующем:

а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности;

б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

SWOT – анализ можно разбить на ряд этапов.

На первом этапе SWOT – анализа глубоко изучаются силы – конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

- конкурентоспособность выпускаемой продукции;

- цена продукции;

- прогрессивность технологии;

- квалификация кадров;

- стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

- возраст основных производственных фондов;

- географическое расположение фирмы;

- инфраструктура;

- система маркетинга;

- сила конкуренции и т.д.

На втором этапе SWOT – анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне – комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне – полученный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне – конкретные показатели и т.д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе SWOT – анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (активы и т.п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На пятом этапе SWOT – анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Контрольные (тестовые) вопросы

Подтвердите или опровергните приведенные ниже утверждения ответами: да – нет

1. Сущность принятия решений состоит в том, что управляющий должен выбрать определенный курс действий.

2. В процессе определения возможных курсов действий используется широкий набор средств.

3. Задачи, требующие стратегических решений, неизменно отличаются от тактических и операционных тем, что совокупность альтернатив не предопределена.

4. Метод «мозговой атаки»: группа собирается вместе, и ей предлагается обсудить новые альтернативы, например новые цели для организации.

5. Суть метода «мозговой атаки» – выработка новых идей.

6. При методе «мозговой атаки» допускается критика каких бы то ни было мнений.

7. «Мозговая атака» не является методом группового формирования альтернативных целей организации.

8. Метод сценариев – это попытки подробно описать последовательность событий, с определенной вероятностью ведущих к предсказанному конечному состоянию.

9. Сценарий выступает как формализованный метод исследований системы в целом, чего не дает ни одна абстрактная методика.

10. Метод Дельфи – это метод организованной увязки точек зрения и информации о целях и стратегии.

11. Метод Дельфи включает шесть фаз, в частности:

- исследование и выявление причин разногласий;

- оценка важнейших причин.

12. Сущность SWOT – анализа раскрывается не укрупненно.

13. Идея SWOT – анализа:

- принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности;

- развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

14. На первом этапе SWOT – анализа глубоко изучаются силы – конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

- цена продукции;

- прогрессивность технологии;

- квалификация кадров;

- стоимость ресурсов;

- географическое расположение фирмы;

- инфраструктура;

- система маркетинга;

- сила конкуренции.

15. На втором этапе SWOT – анализа не изучаются слабости фирмы.

16. На третьем этапе SWOT – анализа изучаются факторы макросреды.

17. На четвертом этапе SWOT – анализа изучаются стратегические и тактические возможности фирмы.

18. На пятом этапе SWOT – анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Реализация стратегического плана

1. Необходимо рассмотреть как компания реализует стратегию (конкретные действия).

2. Конкретные планы в продолжение стратегического плана. Основными элементами конкретного плана являются:

- тактика;

- политика;

- процедуры;

- правила.

Тактика – краткосрочные действия.

Для тактического плана характерно:

1. Тактика должна разрабатываться в развитии стратегии, а не наоборот.

2. Если стратегия – функция высшего управления, то тактика – функция среднего звена.

3. Для тактического планирования характерен более короткий срок времени (месяц, декада).

4. Результаты тактического планирования проявляются, как правило, очень быстро, поэтому их легко соотнести с конкретными действиями.

Политика – общее руководство для действий и принятия решений в организации.

Особенности:

- она формулируется высшим руководством;

- политика вырабатывается на длительный период времени;

- политика объясняет, каким образом поставленные цели могут быть достигнуты.

Процедуры – описание действий, которые могут применяться в конкретных ситуациях.

Основные особенности:

1. Разработка процедур, как правило, опирается на предшествующий опыт или на перспективный анализ.

2. Процедуры должны разрабатываться таким образом, чтобы повышалась эффективность процессов, к которым они относятся, за счет исключения / сокращение повторов координации работ.

3. Процедуры очень важны для руководящих работников, так как они позволяют предвидеть действия подчиненных в той или иной ситуации.

4. Процедуры позволяют проводить корректное сравнение по времени (между прошлым и настоящим) и сравнение деятельности различных групп.

Правила - описание действий, которые полностью исключают свободу выбора.

Основные проблемы, связанные с правилами и процедурами:

- часто воспринимаются как ограничения свободы - мотивация со знаком «минус» (необходимо дать объяснения данному работнику о необходимости правил и процедур).

Способы контроля за реализацией стратегии:

- контроль через бюджеты;

- контроль через достижение целей.

Контроль через бюджеты - определенный способ распределения ресурсов, имеющих количественную характеристику для достижения цели, выраженных количественно.

Основные принципы разработки бюджета для контроля выполнения стратегии.

1. Разработка бюджета должна опираться на объявление высшим руководством общих целей (объем продаж).

2. Бюджеты должны разрабатываться на законченный период времени.

3. Составление оперативных планов в каждом подразделении.

4. Координация между общим планом компании и оперативными планами.

5. Должен быть разработан финальный итоговый бюджет.

Контроль через достижение целей:

Выполнение любой цели высшего уровня предполагает достижение целей более низкого уровня.

Цели разрабатываются () и контролируются ().

Если одна из низших целей не

достигнута, то это подорвет

всю цепочку целей

Рис. 4. Основные этапы реализации стратегии

1. определение стратегии и формулирование измеримых целей для компании в целом;

2. оценка организационной структуры и при необходимости ее изменение;

3. распределение ресурсов по направлениям деятельности;

4. определение ключевых управленческих задач;

5. постановка задач для отдельных частей организации;

6. определение политики в качестве ориентира для действий;

7. уточнение целей отдельных руководителей;

8. определение критериев и методов измерения результатов деятельности;

9. создание информационной системы для обеспечения своевременных и адекватных данных, необходимых для пункта 8;

10. формирование системы вознаграждения и мотивации, обеспечивающей требуемое поведение.

11. образование и воспитание руководителей в соответствии с ценностями и стилем работы организации;

12. оценка результатов, определение недостатков и обеспечение обратной связи.

Внедрение планирования

После того как разработаны стратегии проектирования системы стратегического планирования и ее внедрение, а на их основе сформирован процесс проектирования системы, целесообразно приступить к составлению плана внедрения планирования. Это документальный выход процесса планирования, единственное средство контроля практического выполнения задуманных мероприятий.

В частности, план внедрения планирования на перспективный период может состоять из девяти фаз:

1. Методическая ориентация персонала проектной группы в отношении управления по проектам и стратегического планирования.

2. Установление набора стандартов для оценки стратегических возможностей.

3. Постановка предполагаемых стратегических задач организации.

4. Создание базы данных, отражающих модель ожидаемых условий внешнего окружения.

5. Оценка слабых и сильных сторон и стратегий конкурентов.

6. Оценка сильных и слабых сторон и стратегий конкурентов.

7. Оценка стратегических целей, задач и тактик.

8. Представление предполагаемых стратегий внедрения.

9. Создание плановой службы.

Стандарты стратегического планирования необходимы для оценки потенциальных рыночной и продуктовой стратегий и служат критериями успешности действий проектной группы.

Важность этих стандартов лучше всего иллюстрируется первичными критериями оценки рыночных возможностей:

Величина (измеримая) рыночного потенциала.

Приемлемые финансовые показатели деятельности организации:

1) отношение прироста продаж к удельному весу данной отрасли в деятельности фирмы;

2) отношение дохода после уплаты налогов к продажам, равное 5% за пять лет;

3) доход на акцию не менее 20%;

4) дисконтированная прибыль на инвестиции не менее 15%;

5) ежегодный прирост объема продаж и прибылей на 10%.

Соотношение приемлемого риска и выигрыша.

Приемлемый уровень конкуренции.

Приемлемая стратегия внедрения.

Для осуществления стратегического планирования на предприятии должна быть соответствующая служба планирования, выполняющая определенные функции.

Одним из основных элементов центрального органа планирования должна быть группа, ориентированная на моделирование управленческих решений, в функции которой входит построение моделей принятия решений и последующее объединение их в модель центральной организации.

По мере необходимости группа планирования должна оценивать и разрабатывать другие современные подходы к анализу процесса планирования. Структура планирующей организации (службы) показана на рис. 6, а в табл. 1 приведены функциональные задачи такой службы.

Рис. 6 Возможная схема организации планирования

Описание функций элементов планирующей организации, показанной на рис. 6.

Таблица 1

1. Обслуживание процесса планирования	Проектирование плановых систем, их доработка и контроль; консультативная группа контролирует деятельность, связанную с планированием, например поощрение и т.д.
2. Финансовый анализ	Финансовый анализ планов
3. Анализ	Нефинансовый анализ планов
4. Программирование	Экономическое, социальное, политическое, технологическое и другое прогнозирование для ориентации стратегического планирования.
5. Экономико-математическое моделирование	Имитационное моделирование и анализ новых методов моделирования с точки зрения их использования в планировании
6. Информационное обслуживание планирования	Проектирование, доработка и внедрение баз данных по планированию и информационной системы о конкурентах
7. Специалисты подразделений	Обеспечивают связь с руководителями по планированию и участвуют в целевых группах по анализу планирования
8. Целевые группы по оценке планов	Проводят окончательный анализ планов, предоставляемых централизованными подразделениями после их изучения в отдельных органах системы планирования
9. Главный комитет по оценке проектов	Проводит оценку основных положений

Руководитель плановой службы организации должен иметь большие заслуги в этой области. Он должен иметь большой опыт работы в функциональном подразделении и стаж работы в качестве линейного управляющего или главного управляющего. Он должен предварительно доказать свою способность успешно руководить коллективом для получения прибыли и иметь безупречную характеристику как теоретик и практик стратегического планирования.

Начальник плановой службы должен иметь достаточные полномочия для того, чтобы чувствовать себя наравне с высшими административными лицами в организации. Его репутация имеет решающее значение для успеха стратегического планирования. Начальник плановой службы должен иметь не только первоклассный послужной список, но и уметь добиваться взаимопонимания линейных и штатных подразделений.

Система контроля планирования

Контролировать означает ограничивать деятельность в соответствии с предварительно составленными планами. В данном случае речь идет о контроле деятельности и результатов в рамках самого процесса планирования.

Так как процесс планирования комплексный, оценка и контроль планирования должны быть системными. Понятие система контроля попадает под общее определение системы как набор взаимосвязанных частей, или подсистем, имеющих единую задачу или цель. Любая система контроля включает стандартные элементы – цель, входы, выходы и т.д. Для системы оценки и контроля стратегического планирования такие элементы приводятся ниже.

1. Цель – стратегия для разработки стратегии, которая устанавливает назначение системы стратегического планирования и определяет ожидаемые от нее результаты.

2. Входы – данные внутренней отчетности и информации, предсказывающие, каким будет мир в будущем с точки зрения данной организации.

3. Выходы – информация, отражающая изображение цели, стратегии, программы и распределение ресурсов.

4. Последовательность – описывает порядок действий по преобразованию входов в выходы, что и является процессом планирования.

5. Ресурсы – текущее состояние вовлеченности ресурсов организации, используемых для разработки стратегий.

6. Цели обратной связи – информация для оценки существующих стратегий и эффективности системы. После системы планирования, т.е. для их корректировки в случае необходимости.

7. Стандарты – то, с чем сопоставляется процесс планирования и его выход.

8. Внешнее окружение – вспомогательная организационная структура, позволяющая проводить разработку и критическую оценку применяемых стратегий и системы планирования.

Контроль за выполнением плана и отраженных в нем стратегических решений направлен либо на поддержание выбранного направления, либо на выявление необходимости корректировки. Руководители, занятые стратегическим планированием, сталкиваются с проблемой, которую легко поставить, однако трудно решить: каким образом периодически проверять приемлемость и перспективность выбранных стратегий? Как выбрать стратегические контрольные ориентиры?