Осознание необходимости воздействия на объект управления

Необходимость воздействия на объект управления говорит о наличии проблемной ситуации или ее возможном возникновении в будущем. Таким образом, проблемная ситуация имеет вероятностные характеристики, которые зависят от следующих факторов.

Степень определенности проблемной ситуации: решения могут приниматься в условиях определенности; в условиях вероятностной определенности; в условиях неопределенности.

В условиях определенности – имеется полная достоверная информация о ситуации, целях, ограничениях, последствиях решений.

В условиях вероятностной определенности – неполнота и недостоверность информации может быть учтена с помощью вероятностных характеристик (параметров закона распределения случайных величин и случайных процессов), оцениваемых с помощью статистических данных.

В условиях неопределенности – информация отсутствует, либо не может быть описана на языке теории вероятности (в силу уникальности явлений, недостатка времени или средств на ее получение).

Неполная информация приводит к резкому усложнению задачи: даже если результат одномерен (например, прибыль), для описания одной альтернативы требуется набор чисел (или нечисловых характеристик), соответствующий результатам применения ее при различных условиях.

Абсолютное большинство решений, принимаемых в ходе инновационной деятельности, принимается в условиях неопределенности (полной или частичной) – такова специфика решаемой задачи. В этом случае важнейшим показателем задачи принятия решения является степень риска, в зависимости от которой должны применяться те или иные методы принятия управленческих решений, а сами эти методы иногда называют методами управления риском.

Основные правила описания проблемы:

- определить, что происходит, не отмечая, почему это нас не устраивает (не используя выражений «из-за», «потому что», т.к. они нацеливают на определенные решения). Пример: «заказчик высказывает претензии по качеству выполненных работ при сдаче этапов проекта»;

- сформулировать специфику проблемы (без общих характеристик типа «невысокая производительность», «плохие коммуникации» и т.п.). Пример: «оценка качества выполненных работ у заказчика и исполнителей не совпадает»;

- указать как часто, когда и в каких пределах происходят отклонения, вызвавшие проблему. Пример: «в тех случаях, когда этап не заканчивается передачей заказчику опытных образцов или макетов, заказчик полностью отказывается принимать работу»;

- не формулировать проблему в виде вопроса, так как это предполагает, что ответ на этот вопрос и будет ее решением;

- отразить в формулировке проблемы характер ее влияния на организацию, ресурсы, людей и т.п. Пример: «задерживается оплата работ, тратятся дополнительные ресурсы для сдачи заказчику уже выполненной работы»;

- показать размеры влияния проблемы на параметры работы организации или ее частей. Пример: «напряженные взаимоотношения с заказчиком могут стать препятствием по сдачи работы в целом или по получению следующих заказов».

3.4. Модель Врума-Йетона

Модель Врума-Йетона описывает организационный подход к процедуре подготовки и принятия решения. При этом принятие решение может быть представлено как одно из следующих действий (процессов)

Процесс AI. Вы принимаете решение самостоятельно, используя имеющуюся у вас информацию

Процесс AII. Вы получаете необходимую информацию от подчиненных, затем ищете решение проблемы самостоятельно. Вы можете и не говорить подчиненным, в чем заключается проблема, т.к. их роль сводится лишь к снабжению информацией, а не к поиску и оценке возможных вариантов решения.

Процесс CI. Вы делитесь проблемой с отдельными подчиненными индивидуально. Собирая их идеи и предложения, не вынося их обсуждение в группу. Затем вы принимаете решение, которое может отражать, а может и не отражать мнение ваших подчиненных.

Процесс CI. Вы устраиваете групповое обсуждение проблемы с подчиненными, собирая идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое может как отражать, так и не отражать мнение ваших подчиненных.

Процесс GII. Вы делитесь проблемой с группой подчиненных. Вместе с ними вы осуществляете поиск и оцениваете альтернативные решения, пытаясь достичь консенсуса в решении. Вы не пытаетесь повлиять на группу с целью навязывания своего решения и готовы принять любое решение, выработанное группой (роль «председателя»).

Для принятия решений ЛПР проводит спецификацию задачи - описывает задачу и характеристику внутренней среды, в которой будет происходить выработка и реализация решения, отвечая на вопросы:

- Сформулировано ли требование о качестве как о критерии выбора альтернативного решения?

- Обладаю ли я достаточной информацией, чтобы сформировать качественное решение?

- Является ли решаемая проблема структурированной?

- Является ли принятие решения подчиненными принципиальным для эффективной реализации решения?

- Разделяют ли ваши подчиненные ваше мнение относительно организационных целей, которые должны быть достигнуты при решении проблемы?

- Нарастает ли конфликт между подчиненными по выбранному решению?

При этом определяется: наличие требований к качеству решения; информированность ЛПР; структурированность проблемы; самостоятельность действий подчиненных; авторитет ЛПР; единство целей руководителя и подчиненных; возможность конфликта между сотрудниками по поводу принимаемого решения. На основе модели, представленной на рис. 3.2, выбирается наилучший метод организации принятия решений.

Сформулировано ли требование о качестве как о критерии выбора альтернативного решения?

Обладаю ли я достаточной информацией, чтобы сформировать качественное решение?

Является ли решаемая проблема структурированной?

Является ли принятие решения подчиненными принципиальным для эффективной реализации решения?

Если вы должны сформировать решение сами, есть ли уверенность в том, что это решение будет принято подчиненными?

Разделяют ли ваши подчиненные ваше мнение относительно организационных целей, которые должны быть достигнуты при решении проблемы?

Нарастает ли конфликт между подчиненными по выбранному решению?