Типы изменений

Изменения могут носить эволюционный, естественный ха­рактер (старение оборудования, приобретение специфичес­ких знаний сотрудниками по мере увеличения стажа работы на данном предприя­тии), а могут быть и революционными, возникать как немедленная реакция на внешние вызовы (снижение цен под воздействием конкуренции или повышение заработной платы в результате забастовки). В обоих случаях речь идет о приспособительном (реактивном) типе поведения организации. Если в организации осу­ществляется только такого рода политика, то это знак плохого руководства, неже­лания или неумения заглянуть вперед.

Планируемая перестройка

Идея необходимости перманентной перестройки стала общепризнанной. Нужно, однако, понимать, что перестройка не является самоцелью. Она — инструмент повышения эффек­тивности деятельности организации. Ее результаты зачастую сказываются через какое-то время, а сама она требует затрат и может временно снижать производи­тельность фирмы. Таким образом, немотивированная перманентная перестройка может привести скорее к развалу предприятия, чем к его процветанию. Тем важнее спланировать процесс перестройки, чтобы она осуществлялась в соответствии с реальными потребностями компании и с минимальными издержками.

При планировании перемен целесообразно найти ответы на следующие во­просы:

• Как влияют изменения внешней среды на фирму?

• Что нужно предпринять для достижения основных целей фирмы?

• Что произойдет, если необходимые мероприятия не будут осуществлены?

• Какие изменения мы способны осуществить (объективно и субъективно)?

• Как должны быть спланированы изменения по времени, чтобы они могли быть нормально восприняты организацией?

Чаще всего управленческие ошибки связаны с игнорированием последнего вопроса или неправильным ответом на него.

По степени участия сотрудников в процессе перемен можно выделить навязан­ные изменения, изменения с вовлечением сотрудников в процесс перемен (с соуча­стием) и изменения с использованием переговоров.

Значительная часть изменений проводится руководством без советов или даже предварительного информирования сотрудников. Во многих ситуациях это вы­зывает большее или меньшее недовольство сотрудников, что не в последнюю оче­редь зависит от культуры организации. Нельзя, однако, утверждать, что навязы­вание перемен — обязательно плохо. Такой путь развития бывает необходим в экстраординарных обстоятельствах, в условиях жестких ресурсных (в первую очередь временных) ограничений.

«В различной национальной и социальной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации».¹³ В западной (американ­ской прежде всего) управленческой культуре предпочитается процесс во­влечения. С одной стороны, менеджеры раскрывают часть управленческой ин­формации, делают публичными процесс и результаты принятия управленческих решений, входящих в их компетенцию, а с другой стороны, тем или иным спосо­бом сотрудники обязываются принять на себя часть ответственности за реализа­цию данного решения. Данный процесс, естественно, более медленный и дорого­стоящий, чем принятие волевого решения, однако позволяет руководству использовать опыт и творческие возможности сотрудников и, главное, обеспечи­вает более надежную и эффективную реализацию решений.

¹³Там же, с. 83.

Вовлеченность в процесс перестройки может быть различной. Это зависит от уровня развития коллектива, сплоченности и мотивации групп, а также от взаимоот­ношений между руководством и сотрудниками. Сотрудники могут быть только про­информированы о необходимости изменений и основных мероприятиях, с ними мо­гут быть проведены консультации, в частности с целью выявления реакции на планируемые действия, а самая высокая степень вовлеченности — активное участие сотрудников. Обеспечение активного участия работников требует специальной уп­равленческой поддержки, которая обычно заключается в организации целевых групп, комитетов, собраний и т. п., а также в специальных мерах стимулирования.

При наличии определенного уровня организованности сотрудников изменения требуют переговоров с их представителями. В разных национальных моделях ме­неджмента этот процесс может быть организован различным образом — он может быть более или менее формализован, может быть различное разделение компетен­ции. Тенденция, однако, заключается в профессионализации этого процесса.