Диаграмма Гантта с учетом ресурсов

компьютера, начальник отдела сбыта не может записать в бизнес-плане: «Установленная к 1.10.2005 г. электронная почта на все компьютеры в отде­ле продаж». Он может очень хотетьэто сделать, но в его полномочия реше­ние этого вопроса не входит. Наоборот, генеральный директор фирмы может вовсе не планировать эти затраты или даже считать, что это будет продавцов только баловать. Таким образом, в бизнес-план правильно будет записать фразу: «1.08.2005 поставлю перед руководством вопрос о необходимости установки электронной почты...» или «к 1.08.2005 разработаю и подам гендиректору служебную записку, в которой докажу, что без электронной почты отделу продаж работать сложно, и приведу расчеты о том, как эти затраты окупят себя». Также важно, чтобы был учтены риски — вариант отка­за со стороны руководства и приложен альтернативный план действий на случай, если электронную почту здесь в течение ближайших нескольких лет все-таки не установят. Отсюда мы выходим на следующий пункт контроля при приемке бизнес-плана;

4) важно проследить, чтобы планирование было осуществлено в условиях ограниченных ресурсов, если только вы не обещали этому проекту манну с небес;

5) фамилии исполнителей или ответственных по каждому мероприятию были реальными. Например, чтобы в графе «Ответственный» у сотрудника не появилось имя вашего личного секретаря, управлять которым у того полно­мочий нет. Он может только попросить ее отпечатать какой-то документ, и то, как это обычно принято, за шоколадку и в свободное от ее основной работы время;

6) сроки начала и сроки завершения каждого мероприятия были реальными и соответствовали поставленному сроку достижения основной задачи бизнес-плана.

После того как вы приняли и утвердили бизнес-план (причем чем серьезнее работа, тем важнее сделать это официально, с помощью приказа), важно орга­низовать процесс контроля его исполнения. Здесь, наоборот, именно та ситуация, когда я намеренно использую слово «процесс». Многие сводят функцию контроля к простейшей задаче: мол, вызвать и спросить, что делается. Это в лучшем случае. В худшем случае, что чаще встречается на практике, — вызвать и накричать: по­чему не сделано? Тогда как на самом деле довольно странно контролировать работу послетого, как она не сделана. В книге ГК МИМ «Управление проектами. Практическое руководство» с вами найдем следующее определение этому тер­мину.

Процесс контроля — это обеспечение достижения целей проекта путем монито­ринга хода работ, точной регистрации фактического состояния дел, сопоставления фактического состояния с плановым и принятия корректирующих мер.

То есть мы с вами говорим о постоянном мониторинге хода работ в проекте, о нескольких контрольных точках, которые вы можете проставить сами, независимо теперь уже от мнения вашего подчиненного.

Школа менеджмента

Об утверждении бизнес-плана сотруднику нужно сообщить официально. Иначе на практике бывает и так, что документ ложится в стол до лучших времен. Или ру­ководитель считает, что бизнес-план выполнен отлично, и думает, что сотрудник его уже начал реализовывать. Тогда как сотрудник все еще ждет, когда его вызовут и сообщат, что можно приступать к действию.

Чем серьезнее проект, тем важнее издание приказа, которым утверждается не только бизнес-план, но и передаются дополнительные (если требуются) полномочия руководителя проекта. Например, директору автосалона понадобятся дополни­тельные полномочия на привлечение в проект всех маркетологов холдинга. На время реализации проекта в его непосредственное подчинение могут перейти конкретные (указать фамилии) сотрудники отдела маркетинга. Кроме того, открыт вопрос с директором автосервиса. Проект касается и его. Поэтому вы либо долж­ны были привлечь его на этапе постановки задач, и тогда часть бизнес-плана по повышению оборотов по техобслуживанию мог бы разработать он (этот кусок вошел бы в основной бизнес-план, над которым был поставлен в нашем случае один руководитель — директор автосалона). На практике вопрос власти один из самых основных, и очень многие передовые, смелые проекты были загублены толь­ко потому, что не был решен вопрос о руководителе проекта и его помощнике (заместителе). Не имея полномочий или имея недостаточные полномочия, сотрудник не сможет реализовать проект. Часто, когда говорят слово «проект», произносят и слова: «команда проекта», а подчиненных в проекте называют «участниками про­екта». Так, директор автосервиса в нашем случае мог бы стать заместителем руко­водителя проекта или участником проекта, которому делегированы полномочия по переоборудованию автосервиса под техническое обслуживание автомобилей Volvo.

И конечно, прежде чем утвердить, нужно внимательно просмотреть бизнес-план, пригласить к себе директора автосалона и поговорить с ним. Нельзя просто вызвать и сказать: «ОК, друг, все отлично, действуй!» Вы должны выслушать комментарии человека, чем больше он будет рассказывать вам об этом проекте (несмотря на то, что все написано на бумаге), тем больше он проникнется идеей его реализации. На эту тему есть хороший анекдот. Когда учитель жалуется на учеников: «Что за бестолковые ученики, один раз рассказал — не поняли. Второй раз рассказываю, опять не понимают. Третий раз рассказал, уже сам все понял, а они еще не пони­мают!»

Психологи говорят, что цель становится реалистичной, когда человек сживается с ней.

При необходимости вы можете попросить его обосновать некоторые расчеты более подробно или взять калькулятор и посчитать вместе. Можно попросить со­кратить расходы, так как их действительно обычно приходится сокращать. Вы мо­жете попросить переделать некоторые пункты и дать несколько дней на переделку, но не переборщите. Сейчас у директора автосалона есть желание работать, он просто рвется в бой, и если это несущественные бюрократические переделки, они повредят делу. А что касается нас, читателей, делавших этот бизнес-план, то если честно признаться, я никогда не работала директором автосалона Volvo, поэтому

Глава 9. Как сделать планирование жизнеспособным инструментом управления?

некоторые специфические особенности бизнеса могла не учесть. И да простят меня топ-менеджеры, занимающиеся продажей всех остальных великолепных автомо­билей, но Volvo взят мной для примера только потому, что в настоящий момент я вожу S60, который очень люблю.

Итак, перечислим преимущества использования несложного бизнес-планиро­вания в организации текущей работы и оптимизации бизнес-процессов, расшире­ния вашего бизнеса. Собственно, уже в самом этом предложении вы прочли не­сколько преимуществ. Что добавить?

■ Используйте сотрудников не только в качестве исполнителей — они могут, умеют, а главное, хотят участвовать в развитии компании. Выберите задачи, которые вы им можете делегировать, и поручите им разработку бизнес-пла­на, который приведет к успеху вашу фирму на этом участке работ!

■ Доверяя руководителям среднего звена детальную проработку отдельных глав стратегического плана компании, вы увеличите их интерес к работе, а увлеченный сотрудник, разделяющий цели компании на много лет вперед (потому что сам участвовал в разработке алгоритма их достижения), рабо­тает в десять раз эффективнее, чем обычно.

■ Когда сотрудник разрабатывает бизнес-план, он учитывает, что исполнять его будет сам, поэтому вероятность исполнения такого плана очень высокая.

■ Бизнес-планирование заставляет сотрудников всерьез задуматься о своей работе, окинуть ее новым взглядом и найти нереализованные, неиспользуе­мые в данный момент в полную силу ресурсы для повышения результативно­сти. Нам так часто не хватает ни времени, ни сил, чтобы начать делать старую работу по-новому, добиться качественного скачка в развитии!

■ Уровень ответственности человека, планирующего для себя, и человека, сле­по исполняющего чужие планы, принципиально отличаются друг от друга.

■ Для того чтобы планировать качественно, необходимо критически проана­лизировать сложившуюся ситуацию: когда еще ваши сотрудники сделают это объективно, не опасаясь последствий?

* Когда работа организуется в рамках исполнения утвержденного вами бизнес-плана, уровень объективности в оценке работы сотрудников, в принятии управленческих решений по результатам повышается и становится понятным для всех сотрудников.

■ Линейные руководители, работающие по бизнес-плану, знают, почему их повышают или понижают в должности, а вы точно знаете, работают у вас люди или просто ходят на работу.

■ По результатам исполнения бизнес-плана становится очевидным, на что способен в реальности ваш руководитель (говорить или дело делать).

Так, недавно меня очень обрадовал звонок одного участника моих тренингов, директора автосалона. Он сказал: «Зифа, когда-то я учился на вашем тренинге, вы тогда произнесли фразу, которая мне очень запомнилась. Вы сказали: если вы хотите что-то получить, чего-то добиться, представьте визуально, что у вас все это

Школа менеджмента

уже есть. Так, например, если вы хотите ездить на «Мерседесе», ведите себя так, будто он у вас уже есть. Выглядите так, как будто вы хозяин "Мерседеса"!».

Далее, волнуясь, он продолжил: «Сегодня я впервые приехал на работу на новом "Мерседесе". Я очень давно о нем мечтал. Когда я его купил, я помнил о вас и решил, что вам позвоню. Мой "Мерседес" белоснежный... Я так давно знал, что куплю его».

Как это ни удивительно, но плановое развитие вашей компании не только структурирует деятельность руководителей и помогает достичь поставленных целей в сроки, но и позволяет максимально приблизить будущее вашей компании!