Организационные структуры. Характеристики типов организации производства

Лекция 2

Основы организации производства

Организационные структуры. Характеристики типов организации производства.

Производственные структуры. Структура производственного цикла.

Виды производственных процессов.

Организационные структуры. Характеристики типов организации производства.

Организационная структура — это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

• масштаб производства и объем продаж;

• номенклатура выпускаемой продукции;

• сложность и уровень унификации продукции;

• уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

• степень развития инфраструктуры региона;

• международная интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.

Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной,

функциональной,

линейно-функциональной,

матричной (штабной),

бригадной,

дивизиональной

проблемно-целевой.

На выбор той или иной структуры влияют следующие факторы:

• развитие специализации и кооперирования производства;

• автоматизация управления;

• применение совокупности научных подходов к проектированию структуры и функционированию системы менеджмента;

• соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);

• перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

Тип структуры	Особенности структуры	Упрощенная схема
Линейная	Планирование работ и контроль их выполнения осуществляются по вертикали от руководителя (нулевой уровень) к производственным подразделениям (уровни 1, 2, 3 и т. д.), вы-полняющим управленческие функции
Функциональная	Планирование работ и контроль их выполнения осуществляются функциональными подразделениями (А, Б, В и т. д.). Работы выполняются производственными подразделениями (1,2,3) по каждой функции
Линейно-функциональная	Планирование работ осуществляют функциональные подразде- ления (А, Б, В), работы выполняют производственные подразделения (1,2, 3). Все подразделения подчиняют- ся руководителю
Матричная (штабная	К линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проектам (I, II, III и т. д. I — генеральный конструктор, например по легковым автомобилям; II — то же по грузовым автомобилям; III — то же по холодильникам), которые отвечают за конкурентоспособность объектов. Точки в пересечениях линий показывают открытость любых связей по вертикали и горизонтали
Бригадная	На предприятии (в организации) формируются комплексные бригады из 10-15 чел. (куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др.) для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции. (Например, в компании «Боинг» сформировано более 200 основных и 5 координирующих «горизонтальных» бригад.)
Дивизиональная	Этот тип структуры приемлем для диверси-фицированных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом (АК, БК, ВК и т. д.) АК — заместитель генерального директора концерна по маркетингу; БК — то же по НИОКР; ВК — то же по технологиям и т. д.

Существует также проблемно-целевая структура управления, которая обладает всеми преимуществами ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает высокий уровень специализации работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей. Она состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям.