Функции менеджмента. Сущность любой целенаправленной деятельности, в том числе и менеджмента, проявляется в функциях (лат

Сущность любой целенаправленной деятельности, в том числе и менеджмента, проявляется в функциях (лат. гипсйо — обязанность, круг деятельности, назначение, роль).

Процесс управления раскрывается в его функциях, которые возника­ют в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Функции управления — составные части любого процесса управления.

Функция менеджмента — это вид управленческой деятельности, направленной на решение конкретной задачи управления, который осуще­ствляется специальными приемами и методами.

Среди основных характеристик функций управления можно вы­делить:

—однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления;

—целевую направленность этих работ;

—обособленный комплекс выполняемых задач.

Выделяются общие и конкретные (специальные) функции. Первые рассматриваются как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе, вторые — как функции, отражающие специ­фику той или иной организационной системы.

Разные авторы выделяют различные общие функции управления. Наиболее распространена классификация, при которой к ним относятся функции планирования, организации, мотивации, контроля и координа­ции. Эти функции характерны для любого процесса управления, вне зави­симости от особенностей той или иной организации (ее размера, профиля деятельности, формы собственности и т.д.). Взаимосвязь общих функ­ций, иллюстрирующая содержание процесса управления, представлена на рис. 3.2. В своей работе менеджер постоянно возвращается к этим функциям. При этом большего успеха достигает тот коллектив, руко­водитель которого постоянно совершенствует исполнение всех функций, составляющих процесс управления.

Планирование----------------»4 Организация

,1 \/ \*

I Координация 1

Контроль Ь*----------------- Мотивация

Рис. 3.2. Взаимосвязь общих функций менеджмента 46

К числу конкретных функций управления относятся маркетинг, управление персоналом, производством, технологическим процессом, финансами и др.

Рассмотрим содержание общих функций управления более по­дробно.

Планирование — это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содер­жат перечень того, что должно быть сделано, определяют последователь­ность, ресурсы и время выполнения работ, необходимое для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает:

—установление целей и задач;

—разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;

—определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

—доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Планирование является основной функцией управления, от кото­рой зависят все другие функции.

Цели — это (как уже отмечалось) те ключевые результаты, к кото­рым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, менеджер формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность организации и ее коллектива.

Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организаци­ей конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усили­вает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятель­ности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

Органической составной частью планирования при этом становит­ся составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматрива­емой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов, в которых на­ходят отражение важнейшие для любой организации связи между целя­ми, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия.

В годовом (текущем) плане ставятся конкретные задачи фирмы в целом и для ее отдельных подразделений, определяются способы их выполнения, составляется смета доходов и расходов. Постановка согласо­ванных и реалистичных задач придает работе коллектива фирмы целе­направленный характер и выражает желание достичь конкретных резуль­татов.

Эффективность планирования зависит от соблюдения его прин­ципов.

Принцип единства. Плановая деятельность любого звена организа­ции связана с плановой деятельностью всей организации. Все планы, раз­рабатываемые в организации, являются взаимосвязанной системой.

Принцип участия. Процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятель­ности приобретают более глубокие познания о различных сторонах жизни организации; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, если планы организации становятся их личными планами.

Принцип непрерывности. Процесс планирования в организациях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объектив­ными обстоятельствами, как неопределенность и изменчивость внешней среды. Следует учитывать и постоянные изменения представлений ор­ганизации о своих внутренних возможностях.

Принцип гибкости. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятельности организации.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с той сте­пенью точности, которая позволит его реализовать.

Достижение намеченных результатов требует обстоятельной про­работки планов конкретных действий, т.е. определения того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для решения поставленной задачи. Такая проработка планов позволяет оценить практическую воз­можность решения задач, найти лучший и более эффективный способ достижения намеченного результата. При этом необходимо обеспечить взаимосвязь планируемых действий, определить их очередность, сроки выполнения и необходимые ресурсы.

Организация (организовывание) как функция управления требует от менеджера свободного владения аналитическими навыками. Задача этой функции — формирование структуры предприятия, а также обес­печение его всем необходимым для нормальной работы — персоналом, материалами, оборудованием, помещением, денежными средствами и др. После того как план составлен, задача состоит в том, чтобы создать ре­альные условия для достижения намеченных целей.

Организовывать — это значит разделять целое на части и делегиро­вать выполнение общей управленческой задачи нижестоящим уровням путем распределения ответственности, полномочий, а также установле­ния взаимосвязей между различными видами работ. С этой целью долж­ны быть четко определены права, обязанности и ответственность струк­турных подразделений и отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций,

определяющих внутренний распорядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации.

Предусматривается также персональная ответственность должно­стных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления. С помощью инструктирования создаются условия для осуществления процессов, не зависящих от индивидуальных качеств людей, а вытека­ющих из требований системы управления. Задачами инструктирования являются знакомство с условиями производства, обстановкой; консуль­тации по выполнению конкретных видов работ; обеспечение информа­цией. Эти задачи реализуются как посредством инструкций (должностных, рабочих), так и с помощью методических указаний. Разрабатываются также нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их вы­полнение. Цели делегирования:

—разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от теку­щей работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

—повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

—активизировать человеческий фактор, т.е. как можно больше за­интересовать работников общими задачами предприятия.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полно­мочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего — от возможностей реализации делегируемых полно­мочий данным работником, от соответствия его профессионального опыта и знаний принимаемым на себя задачам.

Анализ изменений, происходящих в условиях рыночной экономи­ки, показывает, что многие организации отходят от функционального принципа построения структур, сокращают так называемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют полномочия сверху вниз. В струк­туру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработкой стратегии развития организации.

Не менее важная задача функции организации — создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характе­ризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техниче­скому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь глав­ное — работа с персоналом; развитие стратегического и экономического

мышления в сознании руководителей; поддержка работников предпри­нимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боя­щихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.

Ни одна задача не будет успешно решена качественно и с мини­мальными затратами, если люди не будут в этом заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция менеджмента— мотивационная.

Цель мотивации¹ — создать у работника стимулы к труду и по­будить его работать с полной отдачей. Поведение людей определяются множеством мотивов. Мотив — это то, что вызывает определенные дейст­вия человека. Мотив находится внутри человека, имеет персональный характер, зависит от различных внешних и внутренних по отношению к нему факторов.

В основе внутренних побуждений, которые заставляют людей дейст­вовать определенным образом, лежат их потребности. Согласно теории американского социолога А. Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп. Иерархия потребностей (по Маслоу) и способы их удовлетворения представлены на рис. 3.3.

В т о р и	Потребности / В само- \ /выражении\	Способы удовлетворения Достижение результатов независимо от последующего признания
ч н ы	/ В само- \ / утверждении \	Известность, публичное признание
е	/ В социальных \ / контактах \	Сотрудничество с коллегами
П е Р в	/ В безопасности \ / и уверенности в будущем \	Заработная плата выше минимальной, возможность страхования, социаль­ные гарантии
ч н ы е	/ Физиологические \ / потребности \	Минимальная заработная плата, приемлемые условия труда

Рис. 3.3. Иерархия потребностей по Маслоу

¹ Мотивация — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям.

Модель Маслоу имеет форму пирамиды, поскольку чем выше уро­вень потребностей в иерархии, тем для меньшего числа людей они стано­вятся реальными мотивами поведения. Неудовлетворенные потребно­сти побуждают людей к активным действиям; удовлетворенные же уже не мотивируют их. При этом потребности, находящиеся ближе к основа­нию пирамиды, требуют удовлетворения в первую очередь. Потребно­сти более высокого уровня активнее побуждают человека к действиям после того, как в основном удовлетворены потребности более низкого уровня.

К физиологическим потребностям относятся те, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание (питание, жилье, отдых и т.д.). Для этого необходим минимальный уровень за­работной платы и приемлемые условия труда.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем удовлетворя­ются с помощью зарплаты, превышающей ее минимальный уровень. Люди в рамках потребностей этого рода оценивают свою работу прежде всего с позиций обеспечения их стабильного существования в настоящее время и на перспективу. Для такого человека важны гарантии работы с оплатой выше прожиточного уровня, пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания.

Без удовлетворения потребностей первого и второго уровней, кото­рые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятель­ность человека.

Потребности в социальных контактах выражаются в том, что чело­век стремится к участию в совместных действиях, нуждается в дружбе, в поддержке со стороны окружающих, в признании его заслуг, хочет быть членом той или иной общности людей. Для удовлетворения этих по­требностей человеку необходимо участие в групповой работе, коллек­тивном творчестве, а также внимание со стороны руководителей, уваже­ние товарищей.

Потребности в самоутверждении отражают стремление людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, быть при­знанными со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приоб­ретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. В этом случае важное значение име­ют присвоение титулов и званий, признание заслуг человека в публич­ных выступлениях руководителей, вручение различного рода наград и т.д.

Потребности в самовыражении характеризуются стремлением чело­века к максимальному применению своих знаний, способностей, навыков. Для удовлетворения этих потребностей целесообразно давать человеку трудные, сложные задания, позволяющие ему продемонстрировать и пре-

творить в жизнь свои способности; предоставлять свободу творчества, выбора средств и методов решения поставленных задач.

Задача менеджера — знать людей, наблюдать за ними, чтобы опре­делить, какие активные потребности движут ими.

С мотивацией тесно связано понятие «моральный дух», в котором проявляется отношение человека к работе на предприятии. Такие факто­ры, как справедливость, признание заслуг, обратная связь, вовлеченность в коллективный процесс, существенно влияют на моральный климат кол­лектива. Работник, который находится в хорошем моральном состоя­нии, чаще всего бодро настроен, лоялен и проявляет энтузиазм, а это в итоге определяет результативность деятельности предприятия. Поэтому менеджер, стремящийся улучшить моральный климат, старается найти способы побудить людей работать с энтузиазмом и максимальной от­дачей, что чрезвычайно важно для достижения успеха.

Контроль — это управленческая функция, задачей которой явля­ется количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия. Главные инструменты выполнения этой функции — на­блюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. При этом контроль должен быть своевременным и простым. Последнее особенно важно для малых предприятий.

Управленческий контроль как один из главных инструментов выработки политики и принятия решений обеспечивает нормальное функционирование организации для достижения намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководст­ва. Содержание функции контроля включает: сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений; сравнение их с плановыми показателями; выявление отклонений и ана­лиз их причин; разработку мероприятий по принятию срочных реше­ний, касающихся оперативной деятельности того или иного подразделе­ния организации.

Различают следующие основные виды контроля:

— предварительный контроль, который осуществляется до фактиче­ского начала работ (оценка квалификации персонала, выработка стан­дартов в отношении материальных ресурсов, составление бюджета и т.п.);

— текущий контроль проводится в процессе работы. Чаще всего объект контроля — сотрудники, а сам контроль является прерогативой их непосредственного руководителя. Текущий контроль для аппарата управления играет роль обратной связи;

— заключительный контроль помогает руководству организации предотвратить ошибки в будущем при планировании работ.

В целом информация, полученная в процессе контроля, может ис­пользоваться на этапе планирования, организации и мотивации труда

сотрудников. Выполняя функцию контроля, т.е. сопоставляя получен­ные результаты с теми, которых необходимо достигнуть, менеджеры при­нимают соответствующие меры. Если результаты хуже ожидаемых, то контроль помогает выявить причины отклонений и внести необходимые коррективы.

Контроль непосредственно связан с функцией планирования. Стра­тегические планы отражают изменения как внутри, так и вне организа­ции, и процесс контроля позволяет менеджерам удостовериться, дейст­вует или нет принятая стратегия. Если на предприятии постоянно осуществляется контроль, то ошибки можно заметить на раннем этапе и своевременно принять необходимые меры, позволяющие справиться с проблемой, предотвратив тем самым возможный серьезный ущерб.

Процесс контроля представляет собой замкнутый цикл, состоящий из четырех этапов (рис. 3.4). В целях осуществления эффективного конт­роля устанавливают стандарты, т.е. критерии оценки работы предприя­тия. Они должны быть тесно связаны со стратегическими целями, иначе может контролироваться выполнение неверной задачи.

Чтобы контроль был эффективным, т.е. обеспечивал достижение целей организации, он должен соответствовать следующим принципам:

— стратегической направленности, т.е. контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их;

— ориентированности нарезулътаты, т.е. контроль должен способ­ствовать достижению поставленных целей и формулированию новых целей, которые обеспечат выживание организации в будущем;

— своевременности, т.е. необходимости:

Выработка стратегических целей

1. Выработка стандартов

2. Оценка деятельности

4. В случае несо­ответствия — при­нятие корректи­рующих мер

3. Сопоставление результатов деятельности со стандартами

4. В случае соот­ветствия — под­держание прежне­го режима работы

Переоценка стандартов

3_

Корректировка деятельности

Рис. 3.4. Этапы процесса контроля

1) определить наиболее подходящий временной интервал контроля, учитывающий параметры основного плана, скорость изменений, а также затраты на проведение измерений и распространение полученных результатов,

2) обеспечить возможность устранить отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры;

— гибкости, т.е. контроль должен иметь возможность адаптировать­ся к происходящим изменениям;

— простоты контроля, что обеспечивает лучшее понимание его целей и инструментов, а значит, и поддержку существующей системы контроля персоналом организации (кроме того, простые методы конт­роля более экономичны);

— экономичности, т.е. затраты на осуществление контроля не долж­ны превышать создаваемые им преимущества; его масштабы должны со­ответствовать потребностям системы управления в аналитической ин­формации;

— соответствия используемых средств и методов контроля конт­ролируемому виду деятельности (предмету контроля).

Для повышения эффективности контроля и избежания его отрица­тельного влияния на работников специалисты рекомендуют:

—устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотруд­никами;

—обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;

—устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

—избегать чрезмерного контроля;

—вознаграждать за достижение стандартов.

Таким образом, контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Предназначение контроля — это предупреж­дение возможных отклонений от намеченных планов.

Координация — это вид управленческой деятельности по обеспече­нию бесперебойности и непрерывности процесса управления и взаимо­связи всех управленческих функций. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев управления пу­тем установления рациональных связей и обмена информацией между ними.

Другими словами, это процесс распределения деятельности во време­ни, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое по­зволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Благодаря функции координации обеспечивается динамизм сис­темы управления, создаются эффективные взаимосвязи управленческих

I

звеньев и подразделений, осуществляется рациональное маневрирова­ние управленческими ресурсами внутри организации и на рынке. Объек­том функции координирования является как управляемая, так и управ­ляющая подсистемы. Координация деятельности аппарата управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих звеньев, участников процесса управления для наиболее эффективного воздей­ствия на управленческую ситуацию.

Тем не менее часто возникают трудности в процессе координации, которые выражаются в различиях:

—в функциональном подходе подразделений, которые могут при­вести к радикально отличному решению проблемы;

—в сроках выполнения управленческих работ;

—в стиле руководства;

—в системе контроля (что влияет на восприятие подразделений друг другом и может вызывать проблемы в их интеграции);

—во внешней и внутренней среде управления, которые имеют значе­ние для функционирования организации.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

а) превентивная — направленная на предвидение проблем и труд­
ностей;

б) устраняющая — предназначенная для устранения перебоев в сис­
теме после того, как они произошли;

в)регулирующая — направленная на сохранение существующей сис­темы производства и управления;

г) стимулирующая — направленная на улучшение деятельности системы производства и управления организации даже при отсутствии видимых проблем.

Осуществление координации действий в рамках малой фирмы сравнительно несложно, поскольку в малом коллективе все работники на виду, а управление, как правило, осуществляется на уровне непосред­ственного общения. Сложнее осуществить процесс координации в сред­нем и тем более в крупном предприятии, однако только четко скоордини­рованная деятельность всех взаимосвязанных звеньев организации позволяет добиваться успеха.