Исследование и проектирование структур управления

Организационная структура управления это — цело­стная совокупность соединенных между собой информа­ционными связями элементов объекта и органа управле­ния.

Она отражает строение системы управления, содер­жанием которой являются функции управления, верти­кальное и горизонтальное соотношение уровней управ­ления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимо­сти от соотношения уровней и структурных подразделе­ний различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур.

Для разработки методического аппарата проектиро­вания структуры управления необходимо кроме теоретических предпосылок, знать сущность ор­ганизационного проектирования. Организационное про­ектирование — это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительст­вом, либо накануне значительных преобразований.

Преимущества данного метода раскрываются следующими обстоятельствами:

1. Метод организационного моделирования позволя­ет решать задачи, основными параметрами которых яв­ляются непосредственные характеристики организаци­онной структуры, например, задачу группировки управ­ленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделении, разработ­ки документации, регламентирующей деятельность под­разделении и системы в целом.

2. Организационное моделирование развивается как в научно-теоретическом плане, так и в направле­нии, носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при формировании структуры уп­равления: управленческий, информационный, соци­ально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пу­ти решения проблемы, начиная с расчета количествен­ных параметров и кончая организационным регламен­тированием подразделений.

3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реаль­ных условиях связано, как правило, с различными труд­ностями финансового и временного характера.

Таким образом, метод организационного моделирова­ния является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений.

Эф­фективность управления будет зави­сеть от того, насколько оперативно и своевременно производственный аппарат способен решать эти зада­чи. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура, поскольку позволяет уп­равлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность струк­турных звеньев. Отсюда — универсальность, которая выражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархиче­ской соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную.

При необходимости (для небольших организаций) матрично-штабная структура может быть трансформи­рована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.

На первом этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполне­ния последующих этапов.

На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры

Третий этап — это собственно процесс проектиро­вания структуры управления. Он основан на исследо­вании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управле­ния. Вопрос о формировании любой структуры управ­ления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразно­стью в данном случае понимается степень загрузки ру­ководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) тру­доемкость управленческих решений, принимаемых ру­ководителем на уровне в течение исследуемого перио­да.

Qp = Тi * Кij (1)

Qp — суммарная трудоемкость, ч.

Тi — трудоемкость i -го управленческого решения, ч.;

Кij — число повторений i -го решения на j-м уровне;

Далее определяется число руководителей, необходи­мых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости:

Ср= Qp /Fд (2)

где Ср — расчетное число руководителей;

Qp — трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;

Fд — действенный фонд времени одного сотрудника, ч

Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в за­данных пределах или завышена.

Рассмотрим, как решается вопрос о выборе вариан­та структуры в зависимости от загрузки уровней управ­ления. Расчет загрузки начинается с линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующим. Иссле­дования показали, что переход к проектированию той или иной формы организации управления зависит от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела, находиться в за­данных границах предела (К ₁ <Ср <К ₂ ) и выходить за эти границы.

(Ср> К ₂), где Ср — расчетная величина загрузки,

К ₁— нижняя допустимая загрузка руководителя (К ₁ = 0,9),

К ₂ — верхняя допустимая загрузка руководителя (К ₂ =1,2).

Основой для формирования любого из существую­щих вариантов структуры управления является модель матрично-штабной структуры. Поэтому выбор той или иной формы организации управления начинается с ис­следования возможности матрично-штабной структуры. Данная модель предусматривает (наряду с линейным и функциональным уровнями, присущими также и другим структурам) наличие тематического и координирующего уровней. Следовательно, вопрос о формировании матрично-штабной структуры будет зависеть от целесооб­разного присутствия в ней этих двух уровней. Рассмот­рим, как происходит выбор варианта структуры в зави­симости от загрузки линейного уровня управления.

Случай 1. Загрузка линейного руководителя меньше установленного предела, т.е. Ср < К1. Алгоритм выбора в данном случае заключается в поэтапном объединении уровней, присущих матрично-штабной структуре, с ли­нейным уровнем в целях обеспечения загрузкой линей­ного руководителя. Объединение начинается с коорди­нирующего уровня, так как процесс трансформации матрично-штабной структуры в любую другую начинает­ся с исключения именно этого уровня. Если на первом шаге процесса загрузка не достигается, добавляется те­матический уровень, а затем при необходимости и функциональный. При таком соотношении, когда за­грузка линейного руководителя складывается из объеди­ненной загрузки руководителей координирующего, тема­тического и функционального уровней, т.е. Ср = Сл, + Ск + +С т, + Сф, возможно проектирование только линейной структуры управления. В остальных случаях, когда на­грузка линейного руководителя достигается на первом шаге итерации, т.е. Ср = Сл + Ск; либо на втором: Ср = = Сл+Ск+Ст создается возможность проектирования линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Следовательно, при недостаточной загруз­ке линейного уровня в зависимости от исходных рас­четных данных и функционального, тематического и координирующего уровней можно проектировать три варианта структуры: линейную, линейно-функцио­нальную и матричную.

Случай 2. Загрузка руководителя линейного уровня находится в установленных границах предела К1>Ср <К2. В этом случае информация о линейном уровне является достаточной и выбор варианта структуры будет зависеть только от соотношения загрузки последующих уровней. Если загрузка достигается на всех уровнях, происходит выбор матрично-шаблонной структуры управления, при любых других условиях выбирается линейно-функцио­нальная или матричная структура.

Случай 3. Загрузка руководителя линейного уровня больше установленной границы предела, т.е. Ср К2. В случае избыточной загрузки линейного руководителя первоначально делается попытка дополнить структуру за счет координирующего уровня с тем, чтобы суммар­ная величина загрузки достигала ближайшего целого числа. При этом необходимо каждый раз проверять нор­му управляемости. Норма управляемости представляет собой показатель оптимального соотношения числа под­чиненных, приходящихся на одного руководителя.

Такой анализ по­зволяет исходя из заданных параметров объекта управ­ления оценить возможность формирования координаци­онного, тематического либо функционального уровней (линейный уровень присутствует всегда), а в зависимо­сти от этого и возможность проектирования линейно-функциональной, матричной или матрично-штабной структуры управления.

На четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все даль­нейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.

На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необхо­димых для принятия и подготовки управленческих ре­шений. Поставка этой задачи связана с тем, что крите­рием создания любой организационной единицы — от­дела или службы — является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная чис­ленность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выпол­нения этого этапа работы являются:

• номенклатура руководителей и исполнителей (со­ставляется на основании штатного расписания);

• сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);

список решений закрепленных за:

линейным уровнем управления;

функциональным уровнем управления;

тематическим уровнем;

координационным уровнем;

• эффективный фонд времени руководителей и ис­полнителей.

Расчетное число исполнителей определяется по сле­дующей формуле:

Сисп = Qисп/ Fд

где Сисп — число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений;

Qисп — трудоемкость подготовки i -х решений, ч.;

Fд — действительный фонд времени одного исполнителя, ч.

После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений.

На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.

Три последующих этапа — седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.

Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реа­лизация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловлен­ных требованиями хозяйственного законодательства, та­ких как: положение о предприятии, положение об отде­лах, должностные инструкции.

Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производ­ственных процессов, форм и систем оплаты труда, тре­бований внешней среды.

Разработка положения об отделах представляет со­бой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Решающее зна­чение этой задачи определяется требованием правиль­ной эффективно налаженной работы внутри отдела, необходимостью четкого разделения прав и обязанно­стей между отдельными работниками. Положение об отделах также должно соответствовать законодательст­ву. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должно­стях работников отдела, их обязанностях, правах и от­ветственности, которые должны быть также строго регламентированы.