Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом на предприятиях общественного питания

Современная система управления, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям:

- регулярно обновляться;

- обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды^[25].

При этом форма организации, по мнению А.О. Блинова, должна опираться на три базовых блока, каждый из которых должен отвечать одному из требований.

Для обеспечения эффективности имеется блок «устойчивости»; для осуществления регулярной обновляемости - блок «предприимчивости»; а чтобы обеспечить профилактику окостенения - блок «ломки привычек» (систематическое переключение внимания персонала на новые задачи).

Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. готова регулярно перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлечь таланты и объединить их проектные группы^[26].

Подразделения, носители функции управления персоналом - рассматриваются в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль этой службы в общей системе управления организацией определяются местом и роль каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, закреплённых документально.

Кадровая служба занимает определённое положение в организационной структуре. Её авторитет зависит от уровня профессиональной подготовки сотрудников, степени влияния на кадровые процессы. Возглавляет службу управления персоналом менеджер или директор по кадрам. На каждого работника службы разрабатывается должностная инструкция. Статус кадровой службы должен быть закреплён юридическим документом - положением об отделе кадров.

Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования.

К качественным характеристикам относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности.

В состав кадровых служб могут входить юристы, психологи, экономисты, социологи и т.д. Разумеется, кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы им нужна основательная специальная подготовка.

В последнее время в России изменяется отношение к кадровым работникам и их участию в планировании и развитии организации. Больше внимания стало уделяться профессиональной подготовке персонала, его непрерывному обучению.

Кадровая служба – основной элемент системы управления персоналом. Для того, чтобы она функционировала более эффективно, необходимо оптимизировать ее организационную структуру, а также количественный и качественный состав^[27].

К сожалению, до настоящего времени эффективных общепризнанных методов определения потребности в кадрах управления в разрезе должностей и специальностей ещё не разработано. Организация самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональному составу.

При совершенствовании системы управления персоналом следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности фирмы является изменение системы управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня. Главный удар нужно направить против систем, с помощью которых контролируется и регулируется деятельность организаций.

После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить эти крайние важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.

В первую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние службы управления персоналом на деятельность организации. Правильная организация труда работников, социальное развитие трудового коллектива, профессиональный отбор, ориентация и адаптация, планирование карьеры - всё это должно быть возложено на плечи высококвалифицированных специалистов – менеджеров по персоналу.

При совершенствовании организационной структуры необходимо чётко определить права и обязанности службы, её взаимоотношения с другими службами и управлениями с тем, чтобы обеспечить тесную и плодотворную работу всех подразделений организации. Все полномочия кадровой службы должны быть закреплены документально^[28].

Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования.

Интеграция усилий персонала и вовлечение работников в решение широкого спектра вопросов эффективности деятельности, укрепление лояльности работников, «стыковка» текущих интересов индивидов, групп и корпорации в целом являются еще одним направлением совершенствования управления персоналом. Единственный путь заключается в укреплении квалифицированной и мотивированной рабочей силы и вовлечение её в достижение общих целей. Т. е. использовать стратегию «вовлечения», которая должна облекаться в форму организационной политики, проводимой и поддерживаемой высшим руководством^[29].

Еще одно направление - совершенствование концепции непрерывного обучения (не только на базе учебных центров, но и через самоподготовку), и как следствие рост профессионального уровня специалистов по управлению персоналом. Здесь следует уделить внимание внутрифирменной подготовке и обучению.

При разработке концепции непрерывного обучения персонала каждая компания должна сама определять направления развития персонала. При этом должны выделяться средства на создание как специальных, так и общих учебных программ.

Следующее направление совершенствования системы управления персоналом заключается в правильном определении количественного и качественного состава работников. Не секрет, что ранее труд кадровика ценился мало и считался низко квалифицированным. В современных рыночных условиях кадровые службы должны быть обеспечены профессионально подготовленными кадрами. Возникают следующие направления совершенствования:

- целенаправленная подготовка специалистов в ВУЗах;

- развитие систем непрерывного обучения кадровых работников^[30].

Совершенствование организации труда путём расширения объёма и обогащения содержания работы способствует тому, что уничтожается монотонность и бессодержательность труда, объединяются разрозненные элементы в единое целое. В этих условиях работник имеет полную информацию о процессе труда, о конечной цели, что необходимо для понимания его места и роли в организации.

Совершенствование организации труда невозможно представить без совершенствования системы продвижения по служебной лестнице и роста карьеры.

Систему управления персонала необходимо улучшать и в области материального стимулирования. Организация не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать её, если она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей в работе на данном месте^[31].

Мировой опыт показывает, что главное в совершенствовании управления любой организацией - совершенствование управления персоналом^[32].
В настоящее время усилия кадровых подразделений направлены
на совершенствование трудовых отношений, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития. Таким образом, преобладают не учётные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности.

Таким образом, концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими.

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и современные технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Управление персоналом в пищевой отраслииспытывают влияние таких факторов:

1. Эрозия традиционных ценностей привела к расстройству личных ценностей и убеждений. Поэтому от менеджеров требуется прояснение своих личностных ценностей.

2. Стрессы, неопределенность и давление в большей мере присутствует в большинстве форм жизни предприятий. Поэтому от менеджеров требуется способность по эффективному управлению своим временем и собой.

3. Широкая возможность выбора. От современных менеджеров требуется четкое определение целей выполнения работы и собственных целей.

4. Становится все больше проблем и их решения становится все сложнее, в то время как средства решения достаточно ограничены. Поэтому способность эффективного и быстрого решения становится важной чертой управленческих навыков.

5. Организационные системы не могут обеспечить все возможности обучения, которые требуются современному руководителю. Поэтому менеджер должен поддерживать самостоятельно постоянное собственное развитие и рост.

6. Постоянная борьба за рынок сбыта, прибыльность, энергетические ресурсы делают необходимыми выдвижение новых идей, а также постоянное приспосабливание. Поэтому руководство должно быть изобретательным и способными на быстрое реагирование на изменение ситуаций.

7. Многие традиционные методы и школы управления исчерпали свои возможности и уже не отвечают требованиям современности. Поэтому необходимы новые, современные управленческие приемы, многие менеджеры должны осваивать иные подходы по отношению к своим подчиненным.

8. Традиционные иерархические отношения становятся более затруднительными. Эффективное управление призывает к использования новых навыков по влиянию на окружающих, при этом, не прибегая к прямым приказам.

9. Больше трудностей и затрат связано с использованием наемных работников. Поэтому требуется от каждого руководителя более умелое использование ресурсов.

10. Сложные проблемы требует все в большей мере объединения усилий нескольких людей, которые совместно осуществляют их решения. Поэтому менеджеры должны уметь совершенствовать и создавать новые группы, которые способны быстро результативными и изобретательными в работе.

11. Возрастающие масштабы по изменениям требуют развития совершенно новых подходов и борьбы с собственным устареванием. Поэтому менеджер должен уметь помочь другим в быстром изучении и освоении новых навыков и методов.

Таких пунктов должен придерживаться менеджер по управлению персоналом предприятия общественного питания.

2. Характеристика системы управления персоналом ООО «Асторекс-компани»

2.1 Характеристика деятельности «Асторекс-компани»

Рассматриваемое в данной работе предприятие общественного питания основано в 2003 году, путем создания общества с ограниченной ответственностью «Асторекс-компани» (ООО «Асторекс-компани») Вид объекта ресторан, специализация общественное питание. Фактический адрес:
г. Москва,ул волоколамское шоссе 13.а

Предприятие обладает статусом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, печать, а также является самостоятельным субъектом хозяйственной деятельности, от своего имени заключает договора, несет по своим обязательствам ответственность, выступает от своего имени истцом и ответчиком в суде.

Целью создания ресторана является осуществление предпринимательской деятельности с целью извлечения прибыли.

Торговый зал включает: ресторан, банкетный зал на 30 мест, два VIP-кабинета на 8-10 мест, гриль-бар на 70 мест.

Ресторан был награжден дипломами мэрии г.Москвы как лучшее предприятие сферы услуг по культуре обслуживания населения в 2004 году, «Любимец публики» 2006 г., за лучший ландшафтный дизайн в 2006 и 2007 гг.

Ресторан предоставляет следующие услуги:

- гастрономический ресторан высокой авторской кухни;

- демократичный гриль-бар;

- банкетный зал с отдельным светомузыкальным сопровождением и караоке;

- VIP-кабинеты;

- холл-сигарная;

- летнее кафе;

- всесезонные беседки;

- проведение торжеств, банкетов, корпоративных вечеринок;

- кейтеринг - вид деятельности, при котором ресторанное обслуживание организуется практически в любом месте. Это может быть выездной банкет, фуршет или другая форма обслуживания. При этом организация банкета практически ничем не уступает стационарной форме обслуживания. При профессиональном подходе к организации процессов ресторана выездного обслуживания, проведение банкета на выезде будет таким же высококачественным, как и в ресторане. Кроме того, выездной ресторан имеет такие преимущества, как мобильность, что позволяет быстро организовать угощение практически в любом месте и в любое время;

- воскресные семейные обеды;

- проведение детских праздников с участием клоунов, костюмированных персонажей;

- артистические программы с участием ведущих, джазовых и эстрадных исполнителей, танцоров-солистов и танцевальных групп;

- проведение концертных программ с участием известных исполнителей.

Празднование свадеб, банкетов, юбилеев, корпоративных встреч проводится в зале гриль-бара вместимостью на 75-90 мест и в банкетном зале на 30 мест. Для этого предлагается индивидуальный сценарий, ведущие, артистические программы.

В 2010 г. выручка от продажи товаров, работ, услуг выросла на 112986 тыс.руб., в 2011 сумма выручки по сравнению с 2009 увеличилась на 189411 тыс.руб., тем роста вырос на 25%. Себестоимости увеличилась в 2010 году на 93482 тыс.руб., темп роста вырос на 68%, в 2011 году сумма себестоимости выросла по сравнению с 2010 годом на 64407 тыс.руб., темп роста снизился на 19%, таким образом сумма себестоимости увеличилась в 2011 году по сравнению с 2009 годом на 93482 тыс.руб., темп роста вырос на 49%.

За исследуемый период произошел рост коммерческих расходов, в 2011 году по сравнению с 2009 на 1730 тыс. руб, несмотря на их снижение в 2010 году на 602 тыс.руб. Темп роста коммерческих расходов в 2011 году по сравнению с 2009 вырос на 49%. Прибыль от продаж выросла в 2011 году по сравнению с 2009 годом на 29792 тыс. руб., темп роста увеличился на 33%. Рост балансовой прибыли в 2010 году по сравнению с 2009 составил 9647 тыс.руб., темп роста вырос на 79%, в 2011 году сумма балансовой прибыли увеличилась по сравнению с 2009 годом на 29499 тыс.руб, темп роста увеличился на 32%. Рост чистой прибыли в 2010 году по сравнению с 2009 составил 7351 тыс.руб., темп роста вырос на 79%, в 2011 году сумма балансовой прибыли увеличилась по сравнению с 2009 годом на 22499 тыс. руб, темп роста увеличился на 32%. В целом показатели прибыли увеличились, несмотря на рост расходов, что связано с расширением деятельности предприятия (приложение Г).

Структура ООО «Асторекс-компани» основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

Схема организационной структуры управления ООО «Асторекс-компани» (представлена в приложении Д).Линейно-функциональный тип.

Функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

Достоинства:

- высокая компетентность функциональных руководителей;

- уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

- улучшение координации в функциональных областях;

- высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

- максимальная адаптация к диверсификации производства;

- формализация и стандартизация процессов;

- высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

- чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

- проблемы межфункциональной координации;

- чрезмерная централизация;

- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

- реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

- ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Руководство ООО «Асторекс-компани» осуществляет директор. Ему подчиняется весь административно-управленческий, торгово-оперативный и вспомогательный персонал.

Директор ООО «Асторекс-компани» несет ответственность за организацию и результаты всей торгово-производственной деятельности, контролирует выполнение плана показателей коммерческо-хозяйственно-финансовой деятельности ресторана, отвечает за культуру обслуживания посетителей, качество выпускаемой продукции, состояние учета и контроля, сохранность материальных ценностей, соблюдение трудового законодательства. Кроме этого, он осуществляет контроль над рациональным использованием финансовых и трудовых ресурсов, производит оценку качества обслуживание клиентов. Предоставляет отчетность о производственной деятельности, в том числе владельцу ресторана.

В непосредственном подчинении у директора находится его заместитель, главный бухгалтер и менеджер по персоналу.

Заместительдиректора обеспечивает предоставление клиентам необходимой и достоверной информации об оказываемых услугах. Осуществляет организацию, планирование и координацию деятельности ресторана. Обеспечивает высокий уровень эффективности производства, внедрение новой техники и технологии, прогрессивных форм обслуживания и организации труда.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета, хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственностью предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

Менеджер по персоналу занимается реализацией кадровой политики в организации, решением вопросов подбора и найма персонала, мотивации и стимулирования, ротации и аттестации персонала, обучения и повышения его квалификации, и т.д. Сохраняя определенную независимость от руководителей среднего звена, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении проблем внутри подразделений ресторана. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу хорошо понимает систему ресторана, его правила и инструкции.

Юрист занимается юридическим сопровождением деятельности ресторана, участвует в гражданских, административных, хозяйственных, трудовых и иных спорах в судах, оказывает юридическое консультирование по направлениям своей деятельности.

Основной задачей администратора является работа с гостями и персоналом, встреча и приветствие гостей, контроль подготовки зала к обслуживанию и обеспечение высокого уровня продаж. Вместе с тем, администратор рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия, контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены; информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидации.

Шеф-поваротвечает за работу производственных цехов. Он изучает спрос потребителей; обеспечивает рациональное использование сырья и организовывает кулинарную обработку сырья в соответствии с правилами технологии приготовления блюд высокого качества. Основными направлениями его деятельности являются: формирование меню; планирование и отбор необходимого сырья и материалов; контроль качества приготовления и подачи блюд; контроль хранения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции; проведение тренингов с персоналом производства и зала; внедрение изменений в работу производства.

В функции поваров входит изготовление блюд в соответствии с правилами технологии приготовления блюд высокого качества, соблюдение на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности.

Основной задачей официанта является приветствие и обслуживание гостей, приём заказов, оформление и предъявление им счетов. Обслуживание банкетов, юбилеев, свадеб, дегустаций блюд, также обслуживание на выезде. Оказание гостям помощи в выборе блюд и напитков и подача их на столы. Обеспечение высокого уровня продаж и качества обслуживания, максимально полное удовлетворение запросов гостей. Расчёт с посетителями согласно счёту.

В обязанности бармена входит приветствие и обслуживание на высоком уровне гостей спиртными и прочими напитками, сигарами; приготовление и подача смешанных напитков, расчёт с гостем; обеспечение высокого уровня продаж и качества обслуживания, оживление обстановки в баре; ведение учёта и отчётности в баре.

При установлении требований к обслуживающему персоналу (бармен, официант) учитываются следующие критерии оценки: уровень профессиональной подготовки и квалификации, в том числе теоретические знания и умение применить их на практике; знание и соблюдение профессиональной этики поведения; знание нормативных и руководящих документов, касающихся профессиональной деятельности.

Охранник осуществляет пропуск клиентов в ресторан, решает вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов.

Гардеробщик - осуществляет прием и выдачу верхней одежды клиен­тов, содержит в чистоте и порядке помещения гардеробной.

Основные должностные обязанности мойщика посуды сводятся к мойке столовой посуды с применением моющих средств в течение всего рабочего дня; очистка тарелок и стаканов от пищевых отходов; доставка чистой посуды на раздаточные столы; содержание в чистоте и соблюдение правил эксплуатации посудомоечной машины.

Уборщикпроизводит уборку помещений ресторана; вытирает пыль, подметает и моет полы, лестницы, окна, стены, плинтуса, потолки в помещениях ресторана; расставляет урны для мусора, своевременно очищает и дезинфицирует их; убирает и дезинфицирует туалеты и другие места общего пользования.

Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

Руководство ООО «Асторекс-компани» все время работает над совершенствованием структуры управления организацией, добиваясь ее полного соответствия тем целям и задачам, которые поставлены перед предприятием, а так же воздействующим на нее внутреннем и внешнем рынке факторам. ООО «Асторекс-компани» ясно осознает, что эффективность работы предприятия и его выживание в перспективе будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности предприятия общественного питания

2.2 Анализ состава персонала ООО «Асторекс-компани»

Уровень качественного состава кадров руководителей и специалистов во многом определяет и уровень эффективности функционирования той или иной хозяйственной системы, поскольку от личных качеств этих работников, их общеобразовательного и квалификационного уровня зависят качество принимаемых решений и результаты их реализации. Анализ качественного состава персонала предполагает изучение работников по полу, возрасту, образованию, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам.

В приложении Е представлены показатели структуры персонала ООО «Асторекс-компани» за 2009–2011 гг.

Как видно из приложения Е, численность персонала ООО «Асторекс-компани» увеличилась с 2009 по 2011 г.г. на 15% и в 2011 году составила 41 человек. Большую долю в структуре персонала предприятия занимают повара (приложение Е). Тем не менее, их доля в структуре персонала в 2010 г. увеличилась на 14% в сравнении с 2009 г., а доля официантов сократилась на 2,87%. В 2011 году доля руководителей увеличилась на 1.48%.

Возрастная структура персонала отражена в приложении К

Как видно из приложения К, в ООО «Асторекс-компани» преобладают работники в возрасте 37-50 лет и 26-36 лет.

В 2009 г. доля сотрудников в возрасте 37-50 лет составляла 34,78%, увеличившись в 2011 г. до 41,46%. Численность сотрудников в возрасте 26-36 лет колеблется в пределах 31-34%.

В приложении Л отражены качественные характеристики образовательного уровня работников ООО «Асторекс-компани».

Как видно из приложения Л, наибольшую долю в структуре ООО «Асторекс-компани» занимают работники со средним специальным образованием. Количество персонала со средним специальным образованием держится на уровне 40%.

Ежегодно понижается доля персонала с общим средним образованием — на 5,2% меньше в сравнении с 2009 г.

Доля персонала с высшим образованием составляет 28-30%. Увеличивается доля работников с незаконченным высшим образованием до 13,05% в 2009 г. — на 4,02% больше в 2011 г.

Это свидетельствует о том, что образовательный потенциал ООО «Асторекс-компани» понижается, что отрицательно влияет на деятельность предприятия.

На следующем этапе анализа был проведен анализ уровня текучести персонала предприятия. Показатели для расчета коэффициента текучести персонала отражены в приложении М.

Исходя из данных таблицы, рассчитаем текучесть персонала по каждой категории: руководители, повара, официанты за период с 2009-2011 года. Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

В 2009-2010 гг. текучесть среди руководителей отсутствует, в 2011 году она составляет 20% (1/5*100).

Текучесть по поварам в течении изучаемого периода держится на низком уровне, в 2009г. она составляет 8.3 % (1/12*100), в 2010г. составляет 7.6 % (1/13*100) и в 2011г. наблюдается небольшое повышение текучести до 11.11% (2/18*100) в связи с расширением штата поваров.

Текучесть среди официантов составляет 22% (2/9*100) за 2009г. 33% (4/12*100) за 2010г., и 25% (3/12*100) за 2011г.

Таким образом, из проведенного анализа за 2009-2011гг. наблюдается прирост численности персонала ООО «Ярбург» на 15%. Приложение Ж показывает, что в ООО «Асторекс-компани» преобладает персонал женского пола (80-82%). Большую долю в структуре персонала предприятия занимают повара (приложение Е).

Наибольшая текучесть персонала наблюдается среди официантов. В течение анализируемого периода она находится на среднем уровне, однако в 2010 г. наблюдается скачок на 11.11%, в сравнении с 2009 г. до уровня 33,33%, т.е. уровень текучести официантов приблизился к границе высокого уровня. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности предприятия.