Анализ стратегического положения бизнес-единиц

На основе результатов анализа привлекательности отраслей и конкурентоспособности бизнес-единиц проводится анализ стратегического положения бизнес-единиц диверсифицированной компании. Для этого используется матрица Мак-Кинси—General Electric («привлекательность отрасли — конкурентоспособность подразделения»), построение которой осуществляется в следующей последовательности.

§ Откладываются две перпендикулярные оси: вертикальная — долгосрочная привлекательность отрасли; горизонтальная — конкурентоспособность бизнес-единицы.

§ Оси делятся на три равных отрезка, соответствующие высокой, средней и низкой степени выраженности показателей. В результате получается матрица из 9 ячеек. Высокой привлекательности отрасли (конкурентоспособности бизнес-единицы) соответствует рейтинг 6,7 и выше, средней — от 3,4 до 6,6; низкой — от 3,3 и ниже.

§ Каждая бизнес-единица компании наносится на матрицу с учетом рейтинга конкурентоспособности и привлекательности отрасли (см. этапы 2 и 3) в виде кружков разного диаметра, соответствующего удельной доле подразделения в общей сумме корпоративных доходов (УДП), определяемой по формуле:

(21.2).

На основании полученной схемы определяются инвестиционные приоритеты организации.

Высший инвестиционный приоритет получают бизнес-единицы, расположенные в трех клетках левого верхнего угла матрицы (то есть с высокой конкурентоспособностью и в самых привлекательных отраслях). Их стратегия должна быть ориентирована на рост и расширение, им передается значительная часть инвестиционных фондов корпорации.

Средний инвестиционный приоритет получают бизнес-единицы, расположенные по диагонали слева направо и снизу вверх. Они инвестируются выборочно, в зависимости от масштаба деятельности, прибыльности, стратегического и ресурсного соответствия с целью удержания имеющихся позиций.

По отношению к бизнес-единицам, расположенным в трех ячейках в правом нижнем углу, проводятся стратегии реструктуризации или «последнего тайма».

Использование данной матрицы позволяет осуществлять следующие действия:

1. сконцентрировать ресурсы в подразделениях с самой высокой привлекательностью и конкурентоспособностью;

2. избирательно инвестировать подразделения с неопределенными позициями и прекратить финансирование конкурентно слабых подразделений в непривлекательных отраслях (за исключением тех из них, эффективность которых можно резко повысить за счет реструктуризации).

Согласно общему правилу необходимо усиленно финансировать отрасли, где у компании прочные конкурентные позиции и изымать средства из отраслей, где у нее нет шансов выйти в рыночные лидеры.

В главе 22 мы продолжим рассуждения о возможных путях развития диверсифицированной компании.