Стратегии диверсифицированной компании

Выделяют следующие виды стратегий развития компаний после проведения диверсификации.

§ Стратегия расширения заключается в расширении сферы деятельности компании за счет дальнейшей диверсификации и применяется в следующих случаях:

§ при снижении темпов роста организации;

§ при желании компенсировать снижение доходов прибылью от освоения новых отраслей;

§ при появлении ресурсов и компетенций, которые организация могла бы использовать при работе в других отраслях;

§ когда границы между смежными видами деятельности размываются из-за быстрых изменений в ключевой отрасли компании;

§ для усиления своих рыночных позиций в уже освоенных отраслях.

§ Стратегия сужения заключается в исключении из бизнес-портфеля корпорации ряда предприятий. Применяется в случае, если широко диверсифицированные компании испытывают трудности в управлении. Предполагает отказ от подразделений, которые находятся в следующих состояниях:

§ не имеют элементов стратегического соответствия с ключевыми подразделениями;

§ слишком малы, чтобы обеспечить существенный вклад в общую производительность.

Стратегия позволяет высвободить ресурсы для погашения задолженностей, укрепления оставшихся и приобретения новых подразделений, которые усилят конкурентные позиции корпорации и дополнят ключевые направления ее деятельности.

Пример 20.5

Компания «PepsiCo» выделила в самостоятельное подразделение группу принадлежащих ей ресторанов, чтобы сконцентрировать усилия на производстве безалкогольных напитков, доля рынка которых неуклонно сокращалась в пользу компании «Coca-Cola».

Отчуждение подразделений может происходить в формах:

§ продажи;

§ выделения в самостоятельное предприятие, при этом организация может или полностью отказаться от каких-либо дальнейших прав на него, или сохранить за собой долю собственности при наличии хороших финансовых перспектив отделяемого предприятия;

§ ликвидации.

§ Корпоративная реструктуризация и выведение из кризиса используются для оздоровления бизнес-портфеля корпорации путем его радикального изменения. Реструктуризация предполагает исключение из бизнес-портфеля одних и приобретение других подразделений.

Пример 20.6

Одна диверсифицированная компания в процессе реструктуризации за два года закрыла четыре подразделения, выделила в самостоятельные компании еще четыре, включила в бизнес-портфель 25 новых компаний, 16 из которых были приобретены, а девять созданы силами самой корпорации.

Осуществление реструктуризации целесообразно, если:

§ бизнес-портфель компании содержит слишком большое количество медленно развивающихся, кризисных или конкурентно слабых подразделений;

§ в стратегии корпорации произошли изменения;

§ появление новой технологии или инновационного товара требует полного пересмотра бизнес-портфеля организации для переориентации его на перспективные новые рынки;

§ появляется возможность весьма крупного и ценного приобретения, для финансирования которого приходится продать несколько подразделений;

§ ключевая отрасль теряет привлекательность, что требует коренного пересмотра бизнес-портфеля;

§ разделение корпорации на независимые компании выгоднее, чем продолжение их функционирования в рамках корпорации.

Кандидатами на отделение становятся не только слабые, убыточные или работающие в непривлекательных отраслях подразделения, но и те, которые перестали соответствовать новой корпоративной стратегии, даже если они дают удовлетворительную прибыль и размещены в привлекательных отраслях. Компания избавляется от таких подразделений, остальные перегруппирует и реформирует для оптимального использования стратегических соответствий и приобретает новые для усиления своих позиций в приоритетных отраслях.

Выведение из кризиса предполагает концентрацию усилий на оздоровлении подразделений, испытывающих трудности. Осуществление данной стратегии представляется полезным, если в компании наблюдаются следующие условия:

§ причины снижения производительности носят кратковременный характер;

§ убыточные подразделения находятся в стратегически привлекательных отраслях;

§ их исключение из бизнес-портфеля невыгодно в долгосрочной перспективе.

К основным антикризисным мерам относят:

§ продажу или закрытие самых убыточных или стратегически бесперспективных подразделений;

§ выработку новой, более эффективной бизнес-стратегии;

§ внедрение новых инициатив для повышения доходов;

§ сокращение издержек производства;

§ использование комбинации вышеперечисленных мер.