В. Система контроля на уровне корпорации

Структуры управления и контроля зависят от выбранной стратегии, степени синергизма СЗХ (табл. 13.5).

Таблица 13.5. Корпоративная стратегия и типы контроля

Тип контроля	Рыночный	Бюрократический	Со стороны коллектива
Стратегия
Несвязанная диверсификация	Большое использование	Некоторое использование	Малое использование
Вертикальная интеграция	Большое использование	Большое использование	Некоторое использование
Связанная диверсификация	Малое использование	Большое использование	Большое использование

При несвязанной диверсификации связи между СЗХ минимальны, и на уровне корпорации необходимо наблюдать за следованием общей стратегии компании, в связи с чем используются методы рыночного контроля.

При вертикальной интеграции возникает необходимость координации действий СЗХ со стороны главного офиса – это требует централизованного контроля и дополнительно к рыночному используются методы бюрократического контроля.

При связанной диверсификации используется синергизм СЗХ, что требует значительной централизации управления и контроля. Поэтому возрастает роль бюрократического контроля и контроля со стороны коллектива.

16. Информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления.

13.1. Сущность стратегической информации.

13.2. База стратегических данных.

13.3. Информационная система стратегического управления.

13.1. Сущность стратегической информации.

Реализация концепции стратегического управления на предприятии касается всех аспектов его деятельности; однако, поскольку информация - это предмет управленческого труда, а большинство факторов влияния субъекта управления на объект имеют информационный характер, необходимо очень тщательно пересмотреть существующую информационную систему, чтобы сформировать информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления согласно с выбранными стратегиями.

Информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления (ИАО СУ) - система, объединяющая все элементы организации в единое целое и позволяющая сформировать процесс стратегического управления как беспрерывную цепь управленческих решений, направленных на достижение стратегических целей.

Процесс управления организацией - это процесс оценки и анализа информации. От того, насколько информация качественная по содержанию, своевременна и пригодна для обработки, зависит качество управленческого решения. Для определения особенностей ИАО СУ необходимо выяснить, чем стратегическая информация отличается от других ее видов.

Стратегическая информация характеризуется рядом отличий, обусловленных характером процесса принятия управленческих решений:

· ориентация не столько “в середину” организации, сколько на ее внешнюю и промежуточную среду;

· анализ информации в условиях репрезентативной вероятности;

· прогнозный характер результатов обработки информации;

· большая вероятность субъективного толкования информативных показателей;

· межфункциональный характер информации (необходимость информационного обеспечения отдельных бизнес-процессов), что приводит к необходимости оперирования большими объемами аналитической и финансовой информации.

На базе стратегической информации принимаются стратегические решения, которые потом преобразуются в стратегии и организационные, финансово-экономические, социально-психологические, методические и другие инструменты, с помощью которых осуществляется стратегический процесс.

Стратегические решения непосредственно определяют судьбу предприятия, влияет на его развитие и жизнедеятельность. Обоснованность принимаемых решений зависит от информации, на которой они основаны, а цена ошибок постоянно растет.

Существующие информационные системы предоставляют руководителям предприятий информацию, ориентированную в основном на внутреннюю среду - технологию, организацию производства, финансово-экономические ретроспективные показатели и др. - и характеризует ее. Информация о внешней среде имеет фрагментарный, несистемный характер. Нет информации о экономических тенденциях, научно-технических достижениях, рынках и конкуренции на них, потребителей и их потребности и т.п. К тому же недостаточно социально-политической информации, сбором и анализом которой даже исследовательские институты занимаются мало. Все это приводит к доминированию субъективных представлений о ситуации на предприятии и вне него, что не дает возможности составлять обоснованные прогнозы и принимать стратегические решения о приспосабливании к будущему и формирования самого будущего.

Даже если объем необходимой информации достаточен, это не всегда обеспечивает принятие эффективных решений. Существующую информацию можно интерпретировать по-разному: в зависимости от специфики гипотезы о функционировании объекта анализа, методов сбора, проверки и направлений использования информации. Гипотезы, модели, системы не могут быть жестко установлены, особенно учитывая предпочтения и знания того или другого руководителя предприятия. Выдвигая гипотезы, необходимо учитывать стратегические информационные потребности предприятия.

Стратегические информационные потребности предприятия включают все, что может повлиять на долгосрочную деятельность предприятия, непредвиденные случайности, связанные с изменениями в среде, даже информацию о событиях, которые находятся вне границ деятельности и влияния, но могут изменить судьбу предприятия. Стратегические информационные потребности зависят от тех стратегических целей, которые предприятие ставит перед собой.

В процессе формирования стратегии собирают и обрабатывают определенные объемы информации для того, чтобы иметь возможность ответить на вопросы:

* какие возможности предоставляет и почему привлекает определенная сфера деятельности?

* как можно использовать возможности внешней среды?

* каким образом определяется и с помощью чего занимает определенное место предприятие в этой отрасли, что является ключевыми факторами успеха?

Стратегическая деятельность требует надежного информационно-аналитического обеспечения в виде баз стратегический данных, допущений и прогнозов. Создание такого обеспечения - это не только накопление информации и ее обработка.

13.2. База стратегических данных.

Это сокращенное системное описание наиболее важных стратегических элементов, которые относятся к внешней среде предприятия. Эта база данных используется для оценки текущего положения и определения проявления процессов в будущем и для принятия стратегических решений.

В базе стратегических данных (БСД) содержится информация о влиянии отдельных составляющих и факторов процесса стратегического анализа и управления на формирование стратегических альтернатив, а также информация, позволяющая выбрать те или иные решения из определенных альтернативных вариантов, т.е. БСД может трактоваться как подсистема поддержки управленческих решений.

БСД формируется с помощью целевого подбора информации, которая поступает из множества источников (рис.6.1) и представляет собой, по сути, процесс превращения совокупности данных в стратегическую информацию на основе их аналитической обработки с ориентацией на конкретное применение в процессе реализации стратегических планов, проектов и программ.

Рис.6.1. Источники информации предприятия.

БСД предприятия может иметь довольно сложную структуру, т.е. состоять их таких подсистем: БСД о сильных и слабых сторонах предприятия; БСД об угрозах и возможностях (с оценкой уровня риска), которые существуют во внешней среде; БСД об уровне конкуренции и критерии конкурентоспособности в отрасли; БСД о состоянии экономики в целом; БСД о ситуации на смежных рынках и т.д.

Прогнозы дают возможность сконцентрировать внимание на наиболее важных фактах, влияющих на ситуацию и ее развитие. Предположения позволяют несколько “сжать” информацию, ввести качественные оценки при обдумывании будущего развития событий. Прогнозы больше ориентированы на количественные показатели и придают будущему более четко выраженные черты.

В таблице 6.1. отражена схема, демонстрирующая сферы возникновения информации, формирования БСД на разных этапах стратегического планирования. Чем качественнее информация, тем более достоверными становятся планы, а это, в свою очередь, закладывает основы для осуществления обоснованного управленческого влияния на объекты управления в организации.

Таблица

6.1