Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Это ряд аналитических методов и моделей с помощью которых оценивается хоз-ая деятельность выявления ее перспектив. Эти методы помогают помочь менеджерам сформировать ясную картину своего бизнеса, определить его приоритетное направление. И выявить неэффективные методы деятельности.
Базовые методы Порт-го анализа были разработынны в 60 –е года 20в и относятся к специализированным методам стратегического менеджмента. В их основу Положенны алгоритмы построения 2х мерных матриц с помощью которых бизнес единицы или продукты могут сравниваться друг с другом.
Как правило при построении подобных матриц по 1 оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой внешних.
ПА позволяет решить следующие задачи:
1 Соглосование стратегий хоз-ых подразделений.
2Перераспределение ресурсов
3 Реструктуризация (слияние, поглащение, ликвидация)
Достоинства ПА:
Наглядность, простота использования, акцент на качественную составляющую.
Слабые стороны ПА:
1Использование информации о текущем и прошлом состоянии и трудности с прогнозом.
2Сложность сопоставления различных результатов по различным моделям.
3Кажущеяся простота
Процесс ПА:
1Все виды деятельности разбиваются на стратегические единицы бизнеса (см)
26.11.12
Возможности прогнозирования на основе матрицы БКГ
Таким образом на основе матрицы БКГ
1определить возможную стратегию бизнес единицы
2оценить потребность в бизнес единицы финансирования и потенциал рентабельности
3Оценить сбалансированность корпоративного портфеля
Слабые стороны и недостатки матрицы БКГ
1рассматриваются только 2 фактора роста, при этом остальные факторы роста не учитываются
2позиция матрицы существенно зависит от границ и масштабов рынка
3 связь между прибылью и относительной долей рынка существует только при наличии кривой опыта т.е. характерно для отраслей массовых производств
4В матрице не рассматриваются взаимосвязи между хозяйственными подразделениями, игнорируется цикличность развития товарооборота
Модифицированная матрица БКГ
1 Существенное изменение базового параметра. Размер конкурентного преимущества определяет структуру конкуренции отрасли (прогментация, концентрация)
,Число способов реализации конкурент приемуществ определяет – кол-во стратегических подходов используемых в отрасли
3 Объемы(концентрированная деятельность) – существует несколько потенциальо важных источников конкурентной преимуществ, которые позволяют доминировать на рынке, за счет концентрации производства. На некоторые группе продукции. Диференциация продукта минимальна. Успешное существование в этой группе возможно до тех пор пока эффективно работает кривая опыта.
4 ПАТ-Песперспективная конкурентная деятельность – не существует значительных конкурентных преимуществ, не работает кривая опыта (невозможно диференц-ть продукт). Независимость от объема рынка, все его участники имеют примерно одинаковую отрасль, как правило низкую долю. Выход: изменение вида деятельности.
1Фрагментация –не существует однозначной связи между долей рынка и прибылью (пример 6 ресторанный бизнес, торговля драгоценностями). Эта позиция характерная для следующих видов деятельности:
1зараждающейся отраслям
2по заказному производству(прямая противоположность массовому производству)
Вывод: в этой позиции с развитием фирмы возможный либо переход в концентрированный лиюо в ПАТ
2 Специализация – в этом случае явно проявляются 2 эф-та: 1Масштаб производства (кривая опыта) 2 Диферен-я продукта – наиболее явный пример автомобиле строение.
Эта позиция являются наиболее устойчивой и рентабельной
МАТРИЦА МАКИНСИ- (экран бизнеса)
По сравнению с матрицей БКГ вместо темпа роста рынка вводится МНОГОФАКТОРНОЕ понятие привлекательности, а доля рынка трансформируется понятие конкурентно способности.
03.12.12
Фактор привлекательности отрасли может включать:
Размеры и темпы роста рынка, географические преимущества, динамику и чувствительность цен, цикличности продаж.
Параметр конкур-но способность может включать:
1интенсивность конкуренции
2кол-во конкурентов
3чувствительность к товарам-заменителям
Квадрат А – сочетание низкой конкурентно способности и низкой привлекательности. Основная стратегия поведения- деинвестирование(изъятие инвестиций) т.е. ставка на товары и продукты имеющие потенциал роста конкурентно способности.
Квадрат С- агрессивный рост – доминирование на рынке одним или несколькими товарами лидерами.
Квадрат D – низкая активность – продукт сохраняет привлекательность для потребителя, но сама отрасль находится в стагнации, как правило к таким продуктам не стоит уделять излишнее внимание.
Остальные позиции матрицы носят промежуточный характер.
Этапы построения матрицы
1Для обоих параметров определить конечный список ключевых факторов успеха.- конкретных показателей
2Для каждого фактора оценить вес степень вклада в обобщенный критерий
3По каждому обобщенному показателю оттарировать оси
4Экспертным способом провести позиционирование товаров в матрицы
Вывод: Эта матица является более совершенной т.к. учитывает большее число факторов, более совершенной и более гибкой т.к. строится для конкретной ситуации
Недостатки матрицы:
1Является отсутствие прямой взаимосвязи между обобщенным показателем и денежным потоком и жизненным циклом
2Высокий субъективизм экспертных оценок- получил распространение метод экспертных оценок Томос Саати «Метод анализа иерархии».
Матрица АDL\LC
Основе матрицы лежит концепция жизненного цикла(откладывать по вертикали), в сочетании с конкурентной позиции в отрасли (откладывать оп горизонтали)
Конкурентная позиция:
1»Доминирующая»- на рынке представлен один лидер (монополист) устанавливающий отраслевые стандарты и контролирующий поведение всех игроков. Как правило такая позиция достигается:
1за счет доступа к стратегическому сырью
2защищенное технологическое приемущество
2»Сильная позиция»- поведение предприятия не зависит от конкурентов, но нет абсолютного преимущества. Доля рынка в полтора 2 раза превышает долю ближайшего конкурента.
3 «Благоприятная (заметная)»- это один из лидеров слабо концентрированной отрасли где все участники примерно равны друг другу. В этомслучае для игрока Характерная относительная безопасность и потенциальная возможность улучшения рыночной ситуации.
4 «Прочная»- это специализация в узкой рыночной ниши с небольшой рыночной долей. Эта ситуация может сохранятся долгое время но шансов на улучшение фактически нет
5 «Слабая» - игрок не способен генерировать положительный денежный поток,такой вид деятельности не может выживать самостоятельно
6 «Не жизнеспособная»- сильные стороны отсутствуют в принципе и не могут появиться в будущем – ликвидация бизнеса
Характеристика стадий жизненного цикла в отросли
Вывод эта матрица особенно полезна для высоко технологичных отраслей с коротким жизненным циклом продукции. Недостатком модели является ее схематичность и высокая доля субъективизма
Матрица Ансофа «Продукт/ рынка»
1Совершенствование деятельности – в первую очередь заключается модификация инструментов маркетинга, развитие первичного спроса и увеличение рыночной доли.
2 Товарная экспансия – вывод нового продукта с целью увеличения продаж. Новый продукт можно создать:
1добавление новых потребительских св-в и качеств продукции
2расширение номенклатуры и ассортимента
3развитие рынка (рыночная экспансия)- расширение рынка сбыта в новых географических регионах(выход на новые рынки)или выход на новые сигменты на существующей территории
4 стратегия диверсификации
Вероятность успеха реализации стратегий:
Для 1 - 50%
2- 33%
3- 20%
4-5%
Матрица «трехмерная схема Абеля»
17.12.12
Корпоративные стратегии
1Стратегия диверсификации
Диверсификация – предполагает расширение набора бизнесов.Уровни диверсификации могут быть разными:
1ограниченная
2связанная
3не связанная
2Стратегия проникновения
Завоевание позиций уже в сложившиеся отрасли, по существу это стратегия преодаления барьеров
Ключевыми факторами является имитационный опыт работы на рынке и наличие соот-х технологий.
3Стратегия вертикальной интеграции
Возникает в случае когда производитель объединяет производство с поставщиками сырья или материалов. Эта стратегия имеет следующие виды:
1 согласование производственных процессов
2 приемущественный доступ к сырью и материалам, и понижение риска поставок.
3возможность регулирования рынка поставщика
4контроль элементов цепочки создания ценностей
5доступ к новым технологиям и сетям товаро движения
Минусы:
1Дополнительные операционные издержки связанные, с усложнением процессов управления
2проблемы внутреннего (трансфертного) ценообразования
3снижение гибкости компании
Как правило реализация стратегии вертикальной интеграции связан с процессами слияния поглощения.
Стратегии слияния и поглощения
Процессы слияния и поглощения получили широчайшее распространения
В случае дружественного слияния поглощения возникает синергетический эф-т:
1За счет эф-та масштаба
2за счет снижения рисков
3повышение качества управления
Возможны следующие виды слияния и поглощений:
1вертикальный (слияние и поглощение поставщика или потребителя)
2горизонтальный (слияние поглощение конкурентов)
3 с целью развития продукта
4с целью расширения рынка.
Возможны 3 способа приобретения компаний:
1Слияние с согласия акционеров
2поглощение путем приобретения акций и иных ценных бумаг
3присоединение путем приобретения активов.
Стратегии создания совместных предприятий (СП)
Является одной из форм реализации стратегических альянсов
Основные проблемы:
1Оценка пропорций и стоимости долей компании.
2проблема распределении власти организации (иногда целесообразно концентрировать управление в одних руках независимо от далей в уставном капитале)
Матрица «трехмерная схема Абеля»
Дата публикования: 2015-07-22; Прочитано: 421 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!