Виды и функции менеджмента предприятий туризма

Деятельность, называемая менеджментом сервисного предприятия, состоит из ряда отдельных функций, которые делятся на три основ­ные группы:

1) общее управление (установление нормативных требований и поли­тики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

2) управление структурой предприятия (его создание, предмет дея­тельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, тер­риториальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

3) конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производ­ство, кадры, финансы, основные фонды).

Функция управления – это конкретный вид управленческой дея­тельности, соответствующая организация работы, которая осуществ­ляется специальными приемами и способами. Все функции управления могут быть разделены на общие и кон­кретные. Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления: планирование, организация (организовывание), мотивация, контроль.

Функция планирования

Планирование – это один из первых этапов процесса управления, на котором определяются цели любой организации, а также средства и методы их достижения.

Существуют три основных типа планов.

Во-первых, планы-цели – это набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, содержащие сроки их выполнения, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе функ­ционирования организации. Такие планы могут иметь вид программ, бюджетов поступления и распределения ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято делить на:

♦ долгосрочные (от трех до пяти лет и более), относящиеся в ос­новном к категории планов-целей, определяющих общую страте­гию предприятия;

♦ среднесрочные (от года до трех лет). В рамках среднесрочного плана конкретизируются прогнозируемые на перспективу показа­тели, выявляются расхождения с прогнозами. Они выпол­няются в виде различного рода программ (план по труду, план маркетинга, финансовый план и др.), бюджетов (план доходов и прибыли), сетевых графиков и пр.;

♦ краткосрочные, разновидностью которых являются оперативные, составляемые на срок от одного дня до одного года. Краткосрочные планы реализуются через составление календарных программ при контроле за их исполнением.

Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Уровни планирования деятельности туристского предприятия

Так, стратегическое планирование (высший уровень) – это по­пытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдают­ся в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет пове­дение конкурентов.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планиро­ванием, то есть определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

Планирование, осуществляемое на нижнем уровне организации, называется оперативным планированием. В оперативных планах стан­дарты деятельности, описание работ и т. п. вписываются в такую сис­тему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называет­ся генеральным, общим или бизнес-планом функционирования орга­низации, то есть планом, определяющим миссию туристской фирмы, ее инвестиционные возможности, ожидаемые выгоды и все необходи­мые действия для достижения конечных целей бизнеса.

Примерная структура бизнес-плана включает в себя следующие проекты:

1. Производственный план.

2. План маркетинга.

3. План трудовых ресурсов.

4. Финансовый план.

5. План технического развития.

Бизнес-план является основой принятия решения о создании тур­операторской или турагентской фирмы. Однако последовательность написания бизнес-плана и его структура не всегда совпадают.

1) Работы по созданию бизнес-плана всегда начинаются со сбора и анализа маркетинговой информации. Итогом этой части работ является деталь­ное описание новой услуги или продукта, определение его функцио­нальных и ценовых преимуществ, одновременно анализируются и све­дения о продуктах конкурирующих компаний.

2) На следующем этапе вся информация должна быть обработана и све­дена в систему для последующего анализа и прогноза, в частности, необходимо получить ответ на вопрос о предпочтениях клиентов и ве­роятности возникновения спроса именно на продукт создаваемой фир­мы.

3) Далее проводится конкурентный анализ с целью установления долей сбыта по конкурирующим направлениям, продуктам, услугам, а также способам их продвижения.

4) Параллельно нужно понять потенциал организуемой фирмы. В част­ности, определяются все необходимые стартовые капиталовложения на создание материально-технической базы (помещение, оборудова­ние, оснащение) и оплату труда персонала, на выделение оборотных средств (оплата закупаемых услуг поставщиков, маркетинговые и рек­ламные расходы) и другие ресурсы, которые могут быть использова­ны в проекте.

5) Итогом исследований становится прогноз развития рынка, услуги, а также окончательная оценка перспектив сбыта нового продукта или услуги.

Главной частью бизнес-плана является финансовый план, который показывает эффективность всего проекта в целом, а также позволяет произвести расчет окупаемости планируемых инвестиций, а именно: виды и цены проектируемых туристских услуг, количество продаж, ожидаемые доходы и прибыль, норма окупаемости или рентабельнос­ти предприятия. В качестве одного из базовых параметров для лю­бого проекта является показатель IRR (Internal Rent of Return), или внутренней нормы доходности. Именно его превышение над сто­имостью финансовых ресурсов (собственных или заемных) обеспечи­вает доходность, и чем больше такое превышение, тем больше финансо­вая устойчивость проекта. Для новых проектов и услуг рентабельность должна быть не менее 25 % годовых. Это связано с высокими рисками при продвижении на рынок нового продукта. Если же речь идет толь­ко о модернизации существующего продукта с целью повышения дохо­дов, то требуемая рентабельность составляет от 20 %. По мере сниже­ния риска осуществления проекта падает и показатель минимальной