Понятие и виды организационной структуры предприятия

Управление технологическим процессом зависит от конкретной структуры определённого предприятия, а также от способа построения функциональной системы предприятия. Состав и соподчиненность взаимосвязанных органов управления, выполняющих различные функции по управлению предприятием, представляют собой организационную структуру управления предприятием. Любая структура управления включает в себя органы, осуществляющие управленческое воздействие, устойчивые взаимосвязи между этими органами и исполнителями.

При централизованном способе все функции управления сконцентрированы в функциональных отделах управления предприятия. В цехах и на участках оставлены только линейные руководители. Для приближения функционального аппарата к производству часть этого аппарата может быть размещена на территории цехов, которые она непосредственно обслуживает. Но работники этой части подчиняются начальнику общего функционального отдела предприятия. Централизованная система оправдывает себя при небольших объёмах производства, хотя она и широко применялась в прошлом на всех предприятиях в “застойные” времена.

При децентрализованном способе все функции обслуживания передаются цехам. Каждый цех превращается в замкнутое производственное подразделение.

Наиболее эффективен смешанный способ, который получил наибольшее применение на большинстве предприятий. При этом вопросы, которые могут более оперативно и лучше решить цех или хозяйственное бюро, передаются в их ведение, а методическое руководство функциональными подразделениями и контроль за качеством продукции выполняют функциональные отделы аппарата управления предприятием. Так как основная часть производственного процесса проходит непосредственно в цехе, он имеет свой аппарат управления технологическим процессом.

Во главе цеха обычно стоит начальник, назначаемый из числа опытных, высококвалифицированных работников, который подчиняется директору предприятия. Он организует труд всего коллектива, проводит мероприятия по механизации и автоматизации производственного процесса, по внедрению новой техники, осуществляет меры по охране труда. Для решения конкретных технико-экономических задач в крупном цехе могут создаваться различные службы:

- техническое бюро, занимающееся совершенствованием технологических процессов производства, оказанием помощи участкам при освоении технологических процессов и контролем технологической дисциплины;

- производственно-диспетчерское бюро, осуществляющее оперативно-производственное планирование и управление производственным процессом;

- бюро труда и заработной платы;

- группа механика цеха, обеспечивающая уход за оборудованием и его ремонт.

Важнейшим звеном производственной структуры цеха является производственный участок, во главе которого стоит мастер – непосредственный организатор процесса производства на участке. Он имеет право: принимать на работу и производить расстановку рабочих на участке, производство согласованию с начальником цеха освобождать лишних рабочих; присваивать тарифные разряды рабочим; премировать и штрафовать рабочих. Пользуясь этими правами, мастер обязан: обеспечивать выполнение работ и заданий; предупреждать брак в производстве; обеспечивать экономное использование сырья и материалов; обеспечить строгое выполнение техники безопасности и охраны труда.

Организационная структура управления производством отражает внутреннее строение управленческой системы, и критерием ее рациональности является оптимальное число ступеней управления. В зависимости от того, каким образом сформированы управленческие связи между перечисленными подразделениями различают несколько типов организационных структур. Наиболее распространенными являются бюрократические организационные структуры, основанные на жесткой иерархии, то есть подчиненности нижних уровней управления верхним, делегировании полномочий от руководителя к подчиненным, четком распределении функциональных обязанностей.

Рисунок 3.2 – Схема построения бюрократической организационной структуры

К структурам бюрократического типа относятся линейная, линейно-функциональная и дивизиональная организационные структуры.

Линейная структура создается на небольших предприятиях, для нее характерно наличие жестких вертикальных связей (руководитель-подчиненные). Во главе каждого производственного или управленческого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений,, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Достоинства линейной структуры управления: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения; оперативность в принятии решений; получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

- большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами с несложным производством при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. На средних и крупных предприятиях преобладают структуры функционального и линейно-функционального типа, в которых управленческие функции распределены между отдельными линейными руководителями (начальниками цехов, мастерами участков) и функциональными руководителями (рисунок 3.3).

В такой структуре выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) имеют право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Достоинствами функциональной структуры управления являются высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Рисунок 3.3 – Построение линейно-функциональной структуры

К числу недостатков структур данного типа можно отнести: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительную процедуру принятия решений; отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы; снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей; дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху»; нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Свободна от большинства перечисленных недостатков штабная или линейно-функциональная структура управления, в которой каждому линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений (программ, планов) помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным (линейным) подразделениям.

Роль конкретных функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Дивизиональная организационная структура характерна для крупных и очень крупных многопрофильных компаний, либо для мультирегиональных (мультинациональных) компаний, рынки сбыта продукции которых охватывают значительную территорию или несколько дифференцированных сегментов потребителей. В этом случае, помимо выделения линейных и функциональных звеньев руководства, необходимо организовать дивизиональные центры управления, отвечающие за производство отдельных продуктов, либо за обслуживание отдельных регионов (сегментов рынка сбыта)

Рисунок 3.4 – Дивизионально-продуктовая структура управления

Организационные структуры, не имеющие жесткой бюрократической иерархии, называются органическими или адаптивными. Преимуществом структур этого типа является возможность быстрой адаптации организации к изменяющимся условиям ее функционирования. Гибкие структуры создаются обычно в научно-исследовательских, творческих коллективах, на венчурных предприятиях и т.п. К этому типу относятся проектные и матричные структуры.

Проектная структура – временная, создается для решения конкретной задачи (например, в области НИР и НИОКР). Целью создания проектных групп является привлечение высококвалифицированных специалистов, концентрация всех усилий на одной задаче. В каждой проектной группе имеется руководитель проекта, подчиняющийся высшему руководству или руководителю какого-либо функционального отдела.

Матричная структура по сути, представляет собой результат наложения проектной структуры на функциональную. В матричных структурах члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и своим обычным руководителям функциональных подразделений (по месту основной работы). Руководители проектов обладают проектными полномочиями (от жесткой линейной связи до штабных полномочий) и отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по проекту. Контролируют количество, качество и временные параметры проекта. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа, как в рамках проекта, так и при решении обычных должностных задач.

Преимущества матричной структуры состоят в гибкости при перераспределении трудовых ресурсов в зависимости от потребностей каждого из проектов (как и в проектной структуре); а также в возможности координации деятельности. Однако органические структуры имеют ряд серьезных недостатков, существенно ограничивающих сферу их применения: сложность соблюдения и подрыв принципа единоначалия, тенденция к анархии; возникновение борьбы за власть; чрезмерные накладные расходы.

Рисунок 3.5 – Матричная организационная структура

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может с успехом применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион – функция, схема которой представлена на следующем рисунке.

Рисунок 3.6 – Трехмерная организационная структура

К типичным проблемам тензорных структур управления относятся возникновение конфликтов из-за власти между представителями нескольких инстанций и преобладание работы в группах, что приводит к возможным задержкам в принятии решений и отсутствию индивидуальной ответственности. Поэтому в трехмерных структурах особенно важно наладить однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.