Кейс. Составление бюджета денежных поступлений и выплат на основе выбора кредитной политики

После окончания в 1985 г. автомобилестроительного факультета в Горьковском политехническом институте Михаил Протасов работал в одной из компаний, поставляющей кузовные детали на завод по производству грузовых машин. Он хороший инженер, имел массу идей, однако их воплощение требовало много усилий и времени на согласование, многие идеи «зависали». В 1999 г. Михаил воплотил свою мечту и открыл собственный бизнес – производство передвижных домов на колесах, удобных для семейного туризма. Будучи страстным туристом, и имея двух маленьких детей, он был уверен в том, что его продукция, качественная и относительно недорогая по сравнению с зарубежными аналогами, найдет потребителя.

Его бизнес начался с производства 20 грузовиков в месяц. На самом деле это было производство, почти полностью основанное на закупках стандартных грузовиков. Усовершенствования касались лишь модернизации и приспособления кузова. На производстве было занято всего 10 человек. По мере развертывания бизнеса Михаил понял, что может сократить издержки приблизительно на 20% по сравнению с обычным уровнем. Он считал, что это конкурентное преимущество позволит увеличить продажи до 100-150 машин в месяц. По его прикидкам, такое производство должны обслуживать 40 человек.

При производстве 20 машин у Михаила не было проблем с их реализацией – они раскупались моментально. При значительном увеличении производства он начал предлагать дилерам партии машин на условиях «2/10, net 90». Он предлагал отсрочку 90 дн., предполагая, что это будет стимулировать дилеров брать большие партии, и надеялся, что предлагаемый дисконт заставит определенную часть дилеров оплачивать продукцию быстро – в течение 10 дн.

Расширение производства, естественно, потребовало заемных источников. Однако необходимость погашения кредита и выплаты процентов по нему не особенно занимала Михаила, так как бухгалтер компании, которому он очень доверял, все время говорил о высокой прибыльности бизнеса. Тем не менее, наступил день, когда обслуживающий банк в лице кредитного аналитика Ирины Безотсрочкиной сделал предупреждение: компания находится на грани «технического банкротства» - у нее серьезные проблемы со средствами для оплаты поступающих требований. По мнению Ирины, чтобы снизить опасность «кассовых провалов», следует сократить срок отсрочки платежа для дебиторов или просить кредиторов компании представить возможность оплаты в более поздние сроки.

Михаил был потрясен. Он был уверен, что если его производственная деятельность высокоэффективна, и продукция пользуется спросом, то финансовых проблем не должно возникать. Однако аналитик банка высказала опасение, что при быстром росте бизнеса Михаила положение с денежными средствами будет только ухудшаться, несмотря на прибыльность компании.

Чтобы Михаил лучше понял ситуацию, Ирина попросила его предоставить ей информацию, на основе которой она смогла бы составить плановый баланс, плановую форму о прибылях и убытках, баланс денежных поступлений и выплат на ближайшие 3 месяца.

Было решено, что в основу плановых форм будет заложен прогноз выручки от продаж 1020; 1115 и 1200 тыс. ден. ед. на три ближайших месяца. Отчет о прибылях и убытках за предыдущие 3 месяца представлен ниже.

Показатель	Месяц
n - 2	n- 1	n
Выручка от продаж
Себестоимость
Валовая прибыль
Административные и коммерческие расходы
Амортизация
Проценты по кредиту
Налогооблагаемая прибыль
Налоги
Чистый доход

Михаил считает, что производственная себестоимость, как и раньше, составит около 62% выручки от продаж, административные и коммерческие расходы – 8,8%. Амортизация и процентные выплаты останутся неизменными, налоги составят 38% прибыли.

В компании Михаила бюджет денежных поступлений и выплат никогда не составлялся, однако бухгалтер вел тщательный учет дебиторской и кредиторской задолженности. Поэтому Михаил знал, что около 10% дебиторской задолженности оплачивается за 1 месяц продаж, а 75% - приблизительно за 3 месяца, еще 12% - в течение 120 дней, а 3% - безнадежная задолженность. Последние 3% очень расстроили Михаила: хоть он и знал о том, что есть дилер, не выполнивший обязательств, но считал, что сумма неуплат мизерна.

Чтобы представить полные данные для планового баланса денежных поступлений и выплат, Михаил также подсчитал, что закупки сырья и материалов для производства составляют около 32% выручки от продаж соответствующего месяца, заработная плата – 19,2% выручки от продаж, административные расходы в последний месяц -55 тыс. ден. ед. и будут увеличиваться на 2,5 тыс. ден. ед. в месяц. Уровень коммерческих расходов постоянен – 7,8% продаж. Бухгалтер также уточнил, что в первом плановом месяце должен быть сделан платеж по лизингу оборудования – 95 тыс. ден. ед., в третьем месяцем возникнут налоговые платежи 99 тыс. ден. ед. В конце текущего месяца компания взяла в банке кредит 285 тыс. ден. ед. Ирина и Михаил сошлись во мнении, что остаток средств на конец каждого месяца желателен в 75 тыс. ден. ед.

Вопросы и задания

1. Как будет выглядеть бюджет денежных поступлений и выплат, план доходов и расходов в следующие 3 месяца?

2. Какие кредиты потребуются компании Михаила для поддержания желаемого роста? Что ему делать, если кредиты не будут выданы?

3. Если продажи увеличатся еще больше, например, на 20% по сравнению с планируемым уровнем, как это отразится на бюджете денежных поступлений и выплат, плане доходов и расходов?

4. Если, наоборот, продажи будут на 30% меньше плана, как это отразится на бюджете денежных поступлений и выплат, плане доходов и расходов?

5. Считаете ли вы нормальным, что при условиях «2/10, net 90» только 10% дилеров пользуются представленной скидкой?

6. Как вы думаете, одинаковую ли важность имеет бюджете денежных поступлений и выплат для маленькой и большой фирм?

7. Рассмотрите пессимистический прогноз: продажи составят 90% плана, желателен минимальный кассовый остаток в 100 тыс. ден. ед., оплачивается 97% дебиторской задолженности, в месяц оплачивается лишь 5% продаж, остальные поступления денежных средств распределяются так: на 3-й месяц – 60%, на 4-й месяц – 20%, на 5-й месяц – 12%. Какой кредит придется просить в этом случае? Какой объем продаж будет возможен, если кредит не удастся получить?

Рекомендуемая литература для самостоятельной работы:

Основная:

1. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебник – М.: ИНФРА-М, 2003. – 240 с.

2. Бобылева А.З. Финансовые управленческие технологии. – М.: ИНФРА-М, 2004.

3. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2003.- 768с.: ил.

Дополнительная:

1. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1.-К.:Ника-Центр,2004.-592с.- (Серия "Библиотека финансового менеджера"; Вып.3).

2. Дранко О.И. Финансовый менеджмент: Технология управления финансами предприятия: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 351 с.

3. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием: Учеб.-практ. пособие. – 2-е изд. – М.: Дело, 2004. – 432 с.

4. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: Изд-во «Бухгалтерский учет», 2002. – 528 с.

5. Радионов А.Р., Радионов Р.А. Управление сбытовыми запасами и оборотными средствами предприятия (практика нормирования): Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2003. – 400 с.

6. Ромашова И.Б. Финансовый менеджмент. Основные темы. Деловые игры: учебное пособие / И.Б. Ромашова. – М.: КНОРУС, 2006. – 336 с.

7. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2003. - 656 с.