Основы организации деятельности коммерческих банков

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры банка. Виды организационных структур (классические и адаптивные, функциональные и дивизиональные). Внутренние и внешние подразделения банка. Основные и вспомогательные подразделения. Органы управления банком.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие:

1) Размер организации и степень разнообразия ее деятельности. Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией.

2) Географическое размещение организации. Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

3) Технология. Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

4) Отношение к организации руководителей и сотрудников. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна.

5) Динамизм внешней среды. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

6) Стратегия, реализуемая организацией. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента. Для целей усиления функции стратегического управления используют: группы нововведений и матричные структуры.

К внутренним подразделениям банков относятся департаменты управления, отделы и тому подобные организационные образования; к внешним – дочерние организации, филиалы, отделения, дополнительные офисы, операцион­ные кассы вне кассового узла, пункты обмена иностранной валюты, представитель­ства (бюро, агентства) и некоторые другие.

От организационной структуры банка следует отличать структуру управления банком. К звеньям последней относятся общебанковские органы управления (общее собрание участников, правление и др.) и руководители всех подразделений (внутренних и внешних).

Организационные структуры внутреннего построения банка с определенной долей условности делятся на две большие группы: классические и адаптивные.

К классическим (традиционным) формам организационного построения банков относятся:

· функциональные подразделения и службы;

· дивизиональные подразделения и службы.

Функциональные структуры – обособленные подразделе­ния (службы), реализующие функции в соответствии с делением всей деятельности банка на главные части или отрасли, которые достаточно легко разграничить содержательно.

Функциональный тип организации внутренних подразделений для российских (и не только российских) банков можно считать традиционным, в свое время заимство­ванным, как считают некоторые, из производственного менеджмента, где к основным функциям предприятия относят производство, финансы, маркетинг, сбыт. Такой прин­цип организации, если он проведен грамотно и последовательно, обеспечивает пред­приятию высокие конкурентные преимущества за счет углубления специализации, четкости, надежности коммуникаций, отсутствия дублирования, что позволяет опера­тивно принимать и реализовывать необходимые управленческие решения.

Функционально организованные подразделения и службы банка, выполняю­щие массивы однотипных задач, в свою очередь, можно разделить на следующие две подгруппы:

1. Основные (функциональные) подразделения, выполняющие задачи, конституи­рующие саму природу банковской деятельности, т.е. либо непосредственно создающие банковские продукты, оказывающие соответствующие услуги кли­ентам банка, либо опосредованно участвующие в создании и реализации продуктов банка. К ним можно отнести, например, такие подразделения (депар­таменты, управления, отделы), как:

· пассивных операций;

· активных операций;

· валютных операций;

· операций с ценными бумагами;

· бухгалтерского учета и отчетности;

· планово-аналитическое;

· маркетинга и др.

2. Обеспечивающие подразделения. В технологическом отношении они не участ­вуют в основных операциях банка, выполняя задачи вспомогательного, обслуживающего характера, направленные на создание условий для надежного и эффективного функционирования подразделений 1-й подгруппы. Сюда относятся подразделения (департаменты, управления, отделы, службы):

· кадров (по работе с персоналом);

· нормативно-правового;

· безопасности;

· информационного обеспечения;

· технического обеспечения;

· хозяйственное.

Если объемы задач, решаемыми данными подразделениями, достаточно велики, то внутри них могут создаваться дополнительные, более мелкие подразделения. Например, подразделение активных операций на самом деле всегда представлено несколькими подразделениями, центральным из которых счита­ется кредитное, но и его часто разделяют на более дробные подразделения, отвечаю­щие соответственно за кратко- и среднесрочное кредитование (а в нем еще организа­ционно может быть разделено кредитование юридических и физических лиц, а также межбанковское кредитование) и долгосрочное (инвестиционное) кредитование.

Руководство банка с учетом его стратегии, величины, ассортимента оказывае­мых услуг и иных факторов должно само выбирать, какие формы и в какой комби­нации создавать для использования в работе и как их разместить в общей структуре банка, а также определить принципы и механизмы взаимодействия между ними.

Подразделения функционального типа создают необходимые условия для под­держания оправданного уровня специализации подразделений банка и повышения качества его услуг (хотя в большинстве случаев им все равно никакой альтернативы не существует). Вместе с тем данный тип построения организационных структур не всегда позволяет эффективно координировать действия подразделений при решении комплексных и «стыковых» проблем развития банка. Такие проблемы возникают при попытках банков активно и адекватно реагировать на существенные изменения параметров спроса со стороны клиентуры на банковские услуги (в том числе для того, чтобы сохранить и даже расширить клиентскую базу), а также при внедрении в практику новых банковских продуктов, освоении нетрадиционных услуг, особенно если они будут носить комплексный характер. Указанного рода проблемы могут ре­шаться путем создания дивизиональных и адаптивных организационных структур.

Как свидетельствует опыт отечественных и зарубежных банков, узкая внутренняя специализация подразделений может препятствовать внедрению прогрессивных банковских технологий и повышению качества обслуживания клиентов. При функциональной организации это приводит к тому, что клиенту для решения своих проблем приходится обращаться в несколько банковских подразделений, каждое из которых действует только в пределах собственной зоны компетентности. В по­добных условиях процесс оказания клиенту той или иной услуги носит дискретный характер, занимает много времени, а сам клиент не получает полного представле­ния о всех доступных вариантах решения его проблемы и не может сориентиро­ваться в выборе лучшего из них.

Выходом из указанной ситуации оказалась модель банковской деятельности, ориентированная на результаты маркетинговых исследований. Ее воплощением можно считать, в частности, использование дивизиональных подразделений (служб), ориентированных: 1) на виды реализуемых банковских продуктов (их пакетов); 2) на потребности отдельных групп клиентов.

Продуктово ориентированные подразделения целесообразно создавать в тех слу­чаях, когда банк реализует своим клиентам весьма значительные объемы отдельных видов продукции (услуг), и без выделения специального подразделения со своим особым руководством эффективная реализация таких продуктов становится про­блематичной. В зависимости от обстоятельств развития конкретного банка направ­лением его деятельности, которое требует выделения специализирован­ного подраз­деления, может оказаться производство любого банковского продукта.

Как правило, выделяется сеть локальных подразделений банка, каждое из которых предназначается для формирования определенного набора (пакета) услуг. Каждый пакет закрепля­ется за менеджером (группой менеджеров), который вместе с группой исполнителей участвует в операционной работе, но имеет свою особую за­дачу - совместить потребительские параметры услуги (пакета услуг) с требованиями клиента. При этом полномочия менеджера могут быть разными: либо он обладает только консультативно-совещательными полномочиями, либо действует как субъект линейного управления, наделенный соответствующими правами и обязанностями.

Построение подразделений, ориентированных на отдельные группы клиентов, оз­начает большую или меньшую специализацию банка на обслуживание определен­ных слоев субъектов экономики - предварительно выделенных целевых групп, на предоставление в первую очередь именно этим группам всего комплекса или от­дельных банковских продуктов. Каждое подразделение, работающее с клиентурой, комплексно обслуживает одну целевую группу.

Легко заметить, что дивизиональная организация предполагает разделение бан­ка на ряд крупных «дивизионов», или прибыльных центров. В результате внутри банка возникают новые крупные объекты управления - своеобразные мини-бан­ки. Каждый из таких центров во многом напоминает специализированное линей­ное подразделение, однако имеет собственный внутренний менеджмент (в лице особого управляющего, который должен так организовать управление объектом, чтобы обеспечить его рентабельную работу), а в качестве критерия эффективности его функционирования используется величина прибыли. Дивизиональный вариант организации под­разделений банков в российской практике пока не получил широ­кого распространения.

Адаптивными организационными структурами считаются создаваемые банками на временной или постоянной основе для решения тех или иных дополнительных, вспомогательных (на данный момент времени) задач, позволяющие им верно реа­гировать на новые процессы в экономике, финансах, приспосабливаться к изменя­ющимся условиям деятельности. К их числу можно отнести:

· проектные структуры (особые подразделения, создаваемые на временной ос­нове для реализации крупномасштабных проектов, в том числе совместных инвестиционных);

· подразделения (службы), создаваемые для разработки и последующей реали­зации клиентам нового банковского продукта;

· представительства;

· банковские группы, объединения, холдинги;

· финансово-промышленные группы с участием банков.

Последние 3 вида организационных структур относятся к формам внешних подраз­делений банков. Это означает, что адаптивными могут и должны быть подразделения (службы) как внутренние, так и внешние.

Рассмотренные формы внутренних подразделений банков, как правило, не яв­ляются альтернативными (взаимоисключающими) в строгом смысле этого слова. Любой банк на практике должен использовать и функциональные, и дивизиональные, и адаптивные формы.

Модель организационного построения каждого конкретного банка - это уни­кальное (за редким исключением) сочетание названных выше форм подразделе­ний, зависящее как от реальных условий их функционирования, так и от многих внешних обстоятельств. Так, банки различаются между собой по размеру, уровню специализации, обслуживаемой клиентуре, структуре пассивов и другим характеристикам. Различные требования предъявляются и к их организационному построению. Разные цели и задачи развития банка, принятые в нем принципы управления и намерения внести в них изменения, планы корректировки специали­зации и многие другие причины, в свою очередь, могут ставить дилеммы в выборе вариантов организационных структур. Невозможно создать идеальную банковскую структуру, максимально удовлетворяющую всем возможным требованиям. В опре­деленном смысле организационная структура банка всегда компромиссна.

Внешними организационными структурами банка могут являться все или некоторые из следующих форм подразделений:

· дочерние организации;

· филиалы;

· отделения;

· дополнительные офисы;

· опе­рационные кассы вне кассового узла;

· обменные пункты, представительства;

· разнообразные группы и объединения (только банковские и иные - с участием банков и небанковских организаций).

Почти все они могут характеризоваться как формы конкурентной экспансии банков на новые рынки, поскольку рассчитаны на освоение финансовых ресурсов новых групп клиентуры, новых видов производств (отраслей) и новых территорий, с которыми или на которых уже работают другие банки и иные кредитные организации.

Дочерний банк - это самостоятельное юриди­ческое лицо, регистрируемое в порядке, установленном для всех коммерческих бан­ков. Такой банк:

· действует как формально полностью самостоятельная коммерческая организация;

· имеет отдельный корреспондентский счет в соответствующем учреждении Бан­ка России;

· обладает обособленным имуществом, формирует обычные для банков фонды;

· имеет самостоятельный баланс, заключает договоры от своего имени, сам от­вечает по своим обязательствам;

· самостоятельно ведет всю отчетность.

Материнский (головной) банк должен быть держателем более 50% акций (паев) созданного или приобретенного им дочернего банка. Отношения дочернего банка с материнским в целом основываются на учредительном договоре, уставе и других принятых документах. Прибыль, получаемая дочерним банком, распределяется среди его участников в соответствии с нормами устава и решениями общего собрании владельцев банка.

Число любых дочерних (как и «внучатых» и т.д.) организаций банка фор­мально никак не лимитируется; естественным ограничителем выступает объем средств, которыми располагает каждый отечественный банк.

Отделение -это территориально обособленное подразделение головной конторы или филиала банка, не являющееся юридическим лицом и не имеющее сво­его баланса, однако осуществляющее расчетно-кассовое обслуживание клиентов, счета которым открыты либо в головной конторе банка, либо в его филиале. Отделение - как бы «выдвинутый» ближе к клиентам для их удобства расчетно-кассовый «цех» банка (филиала). Приближенными к клиентам операционными местами банка (филиала) являются также дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла, обменные пункты.

Как и в случае с формами внутренних подразделений, каждый банк должен стремиться к максимально четкому формированию своей политики в отношении внешних подразделений, выбирая те из них и в таких сочетаниях, которые наибо­лее полно отвечают его намерениям на рынке банковских услуг и могут быть обес­печены финансовыми, материально-техническими и кадровыми ресурсами.

Создание любого нового подразделения (новой службы) оправдано лишь значи­тельным объемом работы, которую помимо него никто не сделает.