Анализ и оценка работ

Целью анализа работы является выявление существенных характеристик работы и требований к исполнителям, необходимых для выполнения данной работы. На этом этапе группа экспертов определяет компенсируемые факторы для разнокачественных видов работ, их значимость, а затем дает их балльную оценку. Сум­ма всех факторов, оцененных в баллах с учетом их значимости, - это общая бальная оценка конкретного вида работы, рабочего места (должности), что позволяет установить ранг (разряд, уровень, грейд) для оплаты труда и определить коэффициент сложности выполняемых работ.

В России при оценке работ используется аналитическая оценка сложности труда, [2] предусматривающая анализ процесса труда с точки зрения сложности применяемых орудий, предметов труда, сложности технологических процессов, широты комплекса выполняемых операций (работ) и самостоятельности рабочего в процессе выполнения работ. Среди западных разработок наиболее известны методики консалтинговых компаний Хеу Групп (Hay Group) и Ватсон Вэйт (Watson Wyatt), обеспечивающих сопоставимость должностных позиций по единым компенсируемым группам факторов. Методика Хеу Групп включает три группы компенсируемых факторов - знания, решение проблем, ответственность. Оценка каждой группы факторов основана на детализации каждого подфактора. Например, в группе фактора «знания» оцениваются профессиональные (8 уровней оценки), управленческие знания (4 уровня оценки) и взаимодействие с людьми. Профессиональные знания для работы первого уровня предполагают наличие первоначального среднего образования и определенное обучение работе; для работы второго уровня - среднее техническое образование, требующее знание стандартных повседневных функций и/или умение пользоваться оборудованием и машинами и т.д.

В методике Ватсон Вэйт используются две группы факторов – знания и навыки. Знания оцениваются по уровню образования (8 уровней оценки) и опыту (3 уровня оценки), навыки – по умственным, физическим и коммуникативным способностям, представляющим описание от 3 до 7 уровней. Например, работа первого уровня не предполагает никаких формальных требований, кроме знания азов языка и счета, то есть умение объясняться и считать. Опыт отсутствует или небольшой, проявляется в рутинной жизни. Работа второго уровня требует знания нескольких академических или практических предметов или наличие опыта ограниченных, но специализированных знаний об оборудовании, процедурах и т. д.

В качестве примера анализа и оценки работ для установления окладов (ставок оплаты) приведем опыт нашего консультирования оптимизации оплаты труда на частном предприятии «Дон». Для оценки работ использовался балльный метод. Вся процедура оценки состояла из четырех этапов. На первом этапе были подготовлены описания работ, положения о структурных подразделениях и раз­работаны должностные инструкции. На втором этапе для оценки должностей была создана экспертная группа, в которую вошли руководители подразделений и ведущие специалисты. Экспертная группа выделила клю­чевые компенсируемые факторы сравнения работ: квалификация (навыки), сложность, инициатива и самостоятельность, ответственность и их основные признаки. Например, признаками фактора «требуемые навыки квалификации» были определены образование и опыт работы; фактора «сложность» - умственные и физические усилия и т. д. Далее экспертная группа определила их значимость (таблица 2).

Таблица 2

Факторы и их значимость для оценки должностей.

Фактор оценки	Признаки фактор	Максимальные баллы	Всего
Требуемые навыки квалификация	Образование
Опыт работы
Сложность работы	Умственные усилия
Физические усилия
Инициативность и самостоятельность
Ответственность	Ответственность за работу подчиненных
Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями
Материальная ответственность
Ответственность за жизнь и здоровье других людей
Максимальная оценка (рабочего места) должности

На третьем этапе экспертная группа провела оценку всех рабочих мест (долж­ностей) по разработанным ключевым факторам в баллах. Сум­ма всех факторов, оцененных в баллах, – это общая балльная оценка конкретного вида работы. По всем видам работ эксперты составили классификацию рабочих мест (должностей) по степени ценности для компании, то есть установили группы с 1 по 16 в виде «вилки» для воз­можности карьерного роста сотрудника внутри одной должности.

Таблица 3
Классификация рабочих мест и тарифные разряды должностей.

Категория персонала	Должности	Интервалы оценочных баллов	Уровни (разряды)
Высшие руководители	Генеральный директор	1000-800	15-16
Коммерческий директор	15-16
Заместители генерального директора, директора	Финансовый директор	799-700	12-14
Зам. по производству	12-14
Зам. по персоналу	12-14
Зам. по продажам	12-14
Руководители функциональных подразделений	Начальники отделов	699-500	10-12
Главный бухгалтер	10-12
Зам. Начальников отделов	9-11
Специалисты	Юрист	499-698	8-10
Бухгалтер	7-10
Экономист	8-10
Менеджеры	Ведущий менеджер	498-300	8-9
Старший менеджер	7-8
Менеджер	6-7
	6-8
Основные рабочие	Водители	299-200	4-7
Вспомогательные рабочие	Слесари-ремонтники	199-150	3-5
Обслуживающий персонал	Курьер	149-100	2-3
Уборщица	99-50

Последний этап - установление размера базового оклада или ставки. Для этого была определена стоимость одного балла, исходя из минимальной оплаты труда, установленной на предприятии, и минимальной оценки работы. При минимальной рыночной оплате неквалифицированного труда 2047 рублей в месяц стоимость одного балла составила 2047 руб.: 50 баллов = 40,94 руб. Тогда «вилки» должностей, переведенные из баллов в рубли (вилки окладов), по каждой должности составили:

Сумма баллов	Вилки окладов, руб.
1000-800	40940-32752
799-700	32711-28658
699-500	28617-20470
499-398	20429-16294
390-300	15967-12282
299-200	12241-8180
199-150	8147-6141
149-100	6100-4094
99-50	4053-2047

Внутри диапазона вилок были установлены оклады в соответствии с занимаемой должностью. На этом же этапе было проведено сравнение с рыночной линией оплаты в аналогичном сегменте рынка заработных плат, и внесены коррективы для отдельных должностей в пределах средств, выделенных для компенсационного пакета.

В каждой организации разрабатывается политика роста оплаты труда внутри должностного разряда, направленная на стимулирование производственного поведения сотрудников и связанная с контролем затрат на персонал в зависимости от его производительности труда. В соответствии с теорией предельной полезности организация заинтересована в работнике до тех пор, пока он приносит ей прибыль, т.е. предельная производительность его труда должна превышать издержки организации. Простой пример: если среднечасовая ставка оплаты в организации составляет 10 рублей, то издержки работодателя только с учетом единого социального налога составят 10 руб. + (10 руб. х 35,6 %) = 13,56 руб. Поэтому средняя производительность труда каждого работника должна быть не ниже 13,56 руб. В практической работе вклад каждого работника определяется его индивидуальной производительностью, ценой его труда и уровнем рыночных цен на производимые продукцию или услуги. Для оценки эффективности оплаты рассчитываются абсолютные и относительные показатели издержек на персонал за последние 3-5 лет, и сопоставляются с динамикой оборота, прибыли, стоимости и численности компании.

При установлении широких диапазонов (broadbands) разрядов можно выделить несколько зон или стандартных этапов, через которые сотрудник будет проходить в своем продвижении от нижне­го уровня до верхнего уровня оклада в пределах разряда. Например, можно предусмотреть зону обучения - 70-85% от уровня ставки; зону 100% ставки (середина диапазона); зону компетентности 115%; высшую зона (мастерство) 130% ставки.

Использование такой политики роста оплаты труда увеличивает значимость процедуры оценки работника (персонала). Особенно она важна при определении переменной части прямых компенсаций – премии (бонусов) или использовании комиссионной системы оплаты труда; оплаты за выполнение по­ставленных целей.

Премия - дополнительное вознаграждение к базовому окладу за результаты. Результатом может быть уровень достижения целей; эффективность деятельности; уровень компетентности; выполнение должностных обязанностей; особенности поведения.

Рассмотрим наиболее эффективный подход к премированию, используемый западными и российскими компаниями – управление по целям. На основе проведенных опросов, более 60% западных компаний имеют формализованный процесс управления результатами для «белых воротничков» (менеджеров) и используют премирование за достижение установленных целей – Managеment by Objectives (МВО). [3]

Для реализации данного подхода важно правильно поставить цели перед каждым структурным подразделением и сотрудником, исходя из общих целей организации или компании. Деятельность каждого из них описывается несколькими приоритетными задачами (3-5) с использованием принципов SMART (цели специфичны или конкретны, измеримы, достижимы, реалистичны, со сроками). Оценка выполнения поставленных целей осуществляется с помощью коэффициента результативности, который определяется в процентах и показывает степень достижения сотрудником поставленных организацией целей на данном рабочем месте. Например, руководителю структурного подразделения торгового предприятия определены цели: выполнение плана по прибыли и продажам, численность привлеченных клиентов за период, соблюдение норматива по кредиторской задолженности, выполнение индивидуальных планов продаж сотрудниками подразделения. Значимость каждой задачи (цели) или ее вес установлены в процентах, а их оценка осуществляется сопоставлением плановых и фактических показателей.

Таблица 4
Цели МВО для руководителя организации.

	Цели	Вес %	Факт	План	% Выполнения
	Прибыль, руб.				13,8
	Продажи, руб.				38,6
	Количество клиентов				18,0
	Кредиторская задолженность, норматив				96,7
	Продажи сотрудников, руб.				45,9
	MBO				33,16

Оценка выполнения поставленных целей с учетом их значимости представлена ниже:

13,8 х 40/100 = 5,52; 38,6 х 30/100 = 11,58; 18,0 х 10/100 = 1,8; 96,7 х 10/100 = 9,67; 45,9 х 10/100 = 4,59.

Сумма всех полученных значений дает коэффициент результативности руководителя структурного подразделения (интегральный коэффициент МВО) - 33,16%. По матрице премирования, задающей алгоритм расчета премиальных выплат в зависимости от коэффициента результативности сотрудника и категории премирования, определяется размер премии.

Например, руководитель организации может получить премию 10% только при значении интегрального коэффициента МВО, равного 50%. В приведенном примере премия руководителю при значении интегрального коэффициента МВО 33,16% не выплачивается. Периодичность премирования может быть установлена ежеквартально, один раз в полгода или в год.

Премирование за достижение поставленных целей обеспечивает оценку вклада сотрудников более объективно и позволяет модифицировать их производственное поведение в направлении, желаемом для компании.

Третья составляющая компенсационного пакета – бенефиты или социальный пакет для наемных работников приобретает все большую значимость. Каким бы высоким не был уровень заработной платы, через некоторое время он перестает удовлетворять сотрудника. Предоставляя социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что учитывает и старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивает уровень их дохода.

Кроме того, предоставление социального пакета - это способ организации конкурировать в вопросах удержания наиболее ценных сотрудников: когда объем денежного вознаграждения примерно соответствует среднерыночному, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

Установление социального пакета сотрудников в компаниях может базироваться на разных принципах.

§ На основе заслуг - чем выше должность и продолжительнее стаж работы, тем больше выбор льгот. Например, в Альфа-банке созданы три корпоративных круга, в которые попадают работники в зависимости от занимаемой должности. Для них разработаны социальные пакеты, включающие медицинскую страховку и установление лимита на пользование мобильным телефоном, корпоративной кредитной картой, наличие персонального автомобиля. У рядовых сотрудников социальный пакет состоит в основном из медицинской страховки.

§ На основе ранжирования значимости льгот - защитные льготы предоставляются всем сотрудникам – медицинское страхование, страхование жизни, пенсионные выплаты; дополнительные льготы – ссуды на приобретение жилья, оплата обедов, новогодние подарки, продажа по льготным ценам товаров компании для отдельных категорий сотрудников. Например, в компании Проктер энд Гэмбл (Procter & Gamble, ЗМ).

§ На основе принципа «кафетерия» или «меню» - сотрудник самостоятельно выбирает льготы в пределах установленной суммы, которые наиболее важны для него в текущем году: один выберет членство в престижном фитнес-клубе, другой - оплату обучения, третий - дополнительное медицинское страхование.

Хотелось обратить внимание на значимость социального пакета в связи с начавшейся пенсионной реформой в РФ. Накопительная система пенсий, по мнению некоторых экспертов, сравняет дополнительное пенсионное страхование за счет средств работодателя с наиболее популярной в настоящее время льготой для сотрудников - предоставлением кредитов.

[1] Инструкция по заполнению формы Федерального государственного статистического наблюдения 1–т «Сведения о численности и заработной платы работников по видам деятельности». Постановление Госкомсата России от 7 октября 2002 г. № 195.

[2] Методические указания по разработке ЕТКС работ и профессий рабочих. – М.: Экономика, 1990.- 288 с.; Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления квалификационных категорий и дифференциации должностных окладов). – М.: Экономика,