Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
За последние десять лет рост числа крупных компаний в России и за рубежом проявился в полном объеме, что привело к конкуренции глобального порядка. Темпы и характер международной конкуренции определяется управленческими решениями в процессе роста группы транснациональных туристских фирм. Расположенные в Москве, Лондоне, Брюсселе, Токио и Нью-Йорке, эти компании более не планируют свою стратегию в традициях, принятых для корпораций, действующих на внутреннем рынке с присущим им интересом за рубежом. Наоборот, они используют свои корпоративные ресурсы в глобальных масштабах, добиваясь возможности роста и прибыли всюду, где они могут быть найдены.
Выделяя свои обязательства перед транснациональной туристской корпорацией, бизнесмены сталкиваются с целым рядом новых проблем. Если управление туристской фирмой, работающей на внутреннем рынке, достаточно сложно, то управление туристской фирмой, работающей на международном уровне, бесконечно сложнее, ибо при принятии определяющих решений должно учитываться много разных обстоятельств. Соответственно, организационные структуры и отношения, которые могут работать слаженно в условиях, принятых для туристской фирмы внутреннего рынка с ориентацией на экспорт, вскоре показывают признаки напряженности, когда управление начинает сталкиваться с проблемами, подобно следующим:
Для начала необходимо отметить, что нет двух международных туристских корпораций, проходящих через одни и те же организационные стадии по одним и тем же методам. Нет двух одинаковых организационных моделей. Их и не должно быть. Корпорации и обстоятельства сами по себе различны.
Среди крупных туристских корпораций, вкладывающих инвестиции за рубежом, развиваются три организационные структуры как результат ответа на рост давления (см. схему 2.1). В настоящее время достаточно накоплено опыта, чтобы выявить тенденции в организационных структурах. Каждая из структурных моделей представляет собой предмет для многих вариаций и усовершенствований. Каждая имеет свое рациональное отличие и содержит преимущества для туристской фирмы в какой-то частной ситуации и на особой стадии в своем движении к транснациональному предприятию.
Основные организационные модели:
Структура международного отдела (службы)
В некоторых туристских фирмах ответственность за политику и стратегическое планирование зарубежных операций несет международная служба или же эти задачи фактически выполняются филиалами, действующими независимо от функций, переданных им распорядителем на корпоративном уровне без значительных изменений в официальной структуре. Оперативная ответственность, такая как руководство зарубежными туристскими фирмами и развитие рынков туристских фирм в отдельных иностранных государствах, продолжает находиться в ведении филиалов с предоставлением поддержки со стороны самой туристской фирмы или ее международной службы.
Зарубежная деятельность проводится в рамках корпоративной политики и стратегии. Главный офис туристской фирмы осуществляет строгий глобальный контроль над всей системой продаж и планированием, а отдельные иностранные структуры функционируют в основном как оперативные подразделения, нежели автономные компании. При таком построении международная служба несет ответственность за руководство зарубежными филиалами туристской фирмы, определяя минимум технологических усовершенствований по странам и усиливает проникновение в отдельные рынки. Одновременно зарубежные отделения туристской фирмы остаются достаточно гибкими в своих действиях. Например, менеджер, ответственный за развитие реализации туристских услуг на каком-то конкретном направлении, свободен в выборе возможностей. Поэтому международные туристские фирмы, которые продолжают участвовать во всемирной деятельности, предпочитают сохранять форму международных служб.
Анализ показывает, что предпочтение туристских фирм создать структуру международных отделов обосновывается следующими обстоятельствами:
Там, где внутренних операций во много раз больше, чем зарубежных, а руководство туристской фирмы сталкивается с трудностями, которые преследуют различные структуры внутреннего производства в их отношениях с зарубежными партнерами, формы международной службы показывают свою эффективность. Многопрофильные туристские компании имеют возможность организации международных служб по направлениям деятельности (это более эффективно, чем по географическому признаку), создаваемым в целях поддержания более тесных лицензионных связей с внутренними службами.
Дата публикования: 2014-10-25; Прочитано: 355 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!