Требования к персоналу организационной системы

Как уже отмечалось выше, организационная система это целенаправленная, самоорганизующаяся система, использующая (организующая) процессы целеполагания и достижения поставленной цели.

Сегодня уже не подвергается сомнению необходимость рассмотрения организационных образований как социальных систем. «Не только характер стратегий, но и стиль руководства, уровень квалификации и мотивации людей, их социальная защищенность должны постоянно анализироваться и совершенствоваться при сформировании организационных систем управления» [6].

Обширные требования к функциональности (универсальности) организационной системы предъявляются прикладными теориями социально-экономического направления и, в первую очередь, менеджментом организаций.

Основные принципы системных наук индифферентны к стилю и профессионализму руководства организации – это принципы теории систем, системного анализа. Специфические же требования, та же любовь к знаниям, демократичность, и т.д. могут быть удовлетворены только адекватным механизмом организации при адекватном его использовании посредством знания, воли, способности, целеустремленности владельцев («архитекторов») организационных систем.

Несвоевременное, расточительное решение или же обострение проблемы и возникающие, как следствие, потери свидетельствуют о том, что механизм контроля состояния системы, выработки и реализации необходимых решений работает неудовлетворительно. Например, это могло быть при определении перспективной для данного рынка продукции или при принятии на вооружение данной технической системы. Но неудовлетворительная работа этого механизма означает неудовлетворительную работу организации, реализующей этот механизм. Улучшение его работы может быть достигнуто улучшением выполнения функций решения проблем, предусматриваемых системным анализом. Для этого необходимо рассматривать организацию не как структуру подчинения с установленными или сложившимися отношениями, а как процесс решения проблемы. Такой подход позволяет рассматривать организацию как систему, а для ее описания, изучения и улучшения использовать концептуальный аппарат системного анализа.

Для улучшения процессов решения проблем, реализуемых организацией, могут быть использованы разнообразные методы: от рационализации форм документов до применения математических моделей и вычислительной техники. Методы могут иметь альтернативы, их отбор может производиться в соответствии с принципами системного анализа. "Мощность" всех функциональных подсистем от обнаружения (идентификации) проблем до реализации решения должна быть примерно одинаковой. Бессмысленно иметь мощные методы выработки решения, если функция идентификации состояния выполняется неудовлетворительно. Решение о совершенствовании организации должно вырастать из ее проблем и соответствовать им по масштабу и сложности. Таким образом, отдельные методы совершенствования функций управления могут найти свое место только при конструировании организации как целостной системы.

Применение системного анализа предъявляет серьезные требования к руководителям и коллективам, желающим использовать его при решении проблем. Системный анализ может с пользой применяться только там, где существует обстановка зрелого руководства.

Большое значение имеет изменение стиля мышления лиц, освоивших идеи системного анализа. Овладение системной методологией дает отдельному лицу понимание того, что "должно быть", ясное ощущение необходимости коллективной работы и потребность совершенствования методов работы организации, а также четкое понимание своего места и роли в этой работе. Люди, обладающие "системными" представлениями, получают возможность договориться относительно изменения организации при использовании новых методов.

Дисциплина мышления коллектива людей, диктуемая достаточно мощным и ясным концептуальным аппаратом, возможно, является более важной вещью, чем математический аппарат, позволяющий производить те или иные расчеты, или отдельная модель. В таком интеллектуально дисциплинированном коллективе то, что обычно так или иначе понимается, но не выполняется, становится обязательным требованием, нормой профессионального поведения. Дисциплина поведения лиц и коллективов, закрепленная в процедурах, позволяет весьма эффективно выявить и устранить предвзятость, некомпетентность, недобросовестность и неаккуратность. Вместе с тем, появляется возможность выяснить причины разногласий, так как все элементы процесса решения, включая принимаемые спорящими сторонами предположения, становятся демонстрируемыми. "Системный анализ: основные правила конструктивных споров" – так назвал свое выступление перед сенатом США один из ведущих специалистов по системному анализу.

Освоение методологии системного анализа делает практически неизбежным возникновение такой ситуации, когда руководители сознательно требуют разработки усовершенствованных методов для улучшения работы организаций, ученые с пониманием действительного содержания задачи разрабатывают эти методы, руководители и сотрудники всячески способствуют внедрению этих методов и обеспечивают их квалифицированное применение.

Задача высшего руководства организации—не выработка решений, а конструирование процесса выработки решения и наблюдение за его действием.

Сводя решение проблемы к конструированию системы, системный анализ, по существу, перенес в область организации методы, хорошо известные в практике инженерной разработки технических систем, придал решению организационных проблем характер исследовательской и инженерно-конструкторской деятельности.

Вместе с тем основная сложность системного анализа экономических систем заключается в том, что их основным элементом является лицо, принимающее решение (ЛПР) - индивидуум или группа индивидуумов. Именно ЛПР имеют право принимать окончательные решения по выбору одного из нескольких управляющих воздействий.

Основной группой причин, вызывающих неопределенность поведения организационных систем, является «человеческий» фактор. Приведем некоторые причины неэффективного или деструктивного поведения ЛПР:

1) Наличие в системе ЛПР, осуществляющих управление на основе субъективных моделей.

2) На этапе оценки ситуации в ряде случаев исходят не из фактической ситуации, а из той модели, которой пользуется ЛПР при управлении объектом.

3) В процессе принятия решения большую роль играют логические рассуждения ЛПР, не поддающиеся формализации классическими методами математики.

4) При выборе управляющего воздействия ЛПР может оперировать нечеткими понятиями, отношениями и высказываниями

5) В большом классе задач управления экономическими системами отсутствуют объективные критерии оценивания достижения целевого и текущего состояний объекта управления.

3.2.2. Учет «человеческого» фактора в процессах развития организаций

Опыт работы многих организаций показывает, что около 50% крупных проектов модернизации заканчиваются неудачей или существенным снижением ожидаемых результатов. На данный исход оказывают существенное влияние следующие факторы.

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат может вызвать изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно обоснованно верить в необходимость предстоящих работ и предоставить для ее выполнения лучшие силы.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект, должен иметь соответствующие знания, большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при существенной модернизации предприятия: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, наделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают работе организации), принимать свои новые обязанности быть способными выполнять их и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новый проект. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов, — менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:

· «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;

· «ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;

· «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в ее жизни.

Стиль отношений в коллективе непосредственно связан с возможностями адаптации, развития организации. Термин "саморазвивающаяся (или самообучающаяся) организация" уже стал рабочим. Американский консультант Петер Сенге дает следующее определение этому феномену: "Самообучающаяся организация - это место, где мотивированные люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. Здесь же они учатся тому, как изменять эту реальность.»

Таким образом, лидер перестает быть безусловно главным участником процесса. Но это только на первый взгляд. На самом деле роль его усиливается. Просто теперь объектом его управления становятся не столько сотрудники и структуры, сколько идеи и ценности организации, то есть ее идеология.

Естественно, что стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над его созданием необходимо начинать заранее.