Управленческое консультирование в России

Начало развития технологий управленческого консультирования в России относят к двадцатым годам прошлого столетия, когда повсеместно набирало силы движение за научную организацию труда, которое и явилось прообразом управленческого консультирования в современном виде, а также развивалась организационная теория, изучался западный опыт совершенствования производства[6].

В этом направлении работали такие организации, как Центральный институт труда, трест «Установка», «Оргстрой», опытная станция ЦИТ, Орга-станция, Оргбюро. В первой четверти века главным в деятельности российских институтов и лабораторий НОТ было создание систематизированных концепций в области организации труда и управления.

Вместе с тем важнейшей закономерностью развития НОТ и управления в 20-е годы стало сочетание методологических и конкретно-прикладных исследований. Академические исследования в этот период тесно переплетались с практической работой. Большинство исследовательских институтов одновременно являлось и рационализаторскими центрами.

В двадцатые годы для подготовки организаторов использовали так называемые «орга-игры», в 1932 году была разработана и проведена первая в мире деловая игра по теме «Развертывание производства сборочного цеха новопостроенного завода пишущих машин в пусковом периоде». Фактически НОТовцы были прообразами внутренних и внешних консультантов на предприятиях.

В тридцатых-пятидесятых годах в нашей стране вся деятельность по совершенствованию управления была свернута. В шестидесятые годы на волне «хрущевской оттепели» ситуация изменилась. Экономическая реформа способствовала расширению самостоятельности. Стимулирование личной инициативы подталкивало к изучению не только экономики, но и теории управления, закономерностей развития трудовых коллективов, методов управления ими.

Поэтому вполне закономерным выглядело возрождение интереса к НОТовскому движению, появление переводов работ западных ученых по менеджменту, маркетингу, управленческому консультированию, психологии управления, анализу западных систем управления.

В Советском Союзе управленческое консультирование в его сегодняшнем понимании берет свое начало из социологии организаций. В 1976году при Советской социологической ассоциации была создана – после трудных переговоров и убеждений – секция по социологии организаций наряду с другими такими же секциями. Ее основал и возглавил Николай Иванович Лапин, ныне член-корреспондент РАН. Она фактически стала заниматься тем, что впоследствии было названо управленческим консультированием. Но тогда это была практическая, прикладная социология организаций.

Другим источником формирования управленческого консультирования в Советском Союзе была Эстония. Эстонцы, хорошо взаимодействовавшие с родственной им Финляндией, немало позаимствовали у финнов опыт управленческого консультирования. Первыми себя стали называть консультантами по управлению именно эстонцы, тогда как остальные называли себя социологами или специалистами по научной организации труда, или экономистами, или даже, было время, специалистами по административному праву и т.д.

Первое же официальное произношение выражения «консультант по управлению» состоялось 19 августа 1982 года А. Пригожиным и С.Хайнишом. В газете «Правда» была опубликована статья под названием «Нужен консультант». Статья вызвала множество нареканий.

Дело в том, что в СССР в то время уже существовал Институт консультантов. Это были чиновники, занимавшие исполнительные должности в отделах ЦК КПСС, в обкомах и комсомоле. Хотя они и назывались консультантами, но никаких консультаций не давали. Разве что иногда выступали в роли экспертов по каким-либо экономическим или международным вопросам или по вопросам, связанным с военно-промышленным комплексом. Многие из них были довольно квалифицированными специалистами. Но это не решало проблему, ведь никаких решений они не принимали, хотя и готовили их. В то время консультантам давались установки, какие именно решения готовить.

Поэтому, в связи с тем, что термин «консультант» был уже занят, статья «Нужен консультант» вошла в противоречие с тогдашним представлением о том, кто такие консультанты, и какие функции они выполняют. И более того, психологически руководителям было трудно принять и признать необходимость консультантов по управленческим вопросам. Немало важную роль в этом сыграл тот факт, что приглашение консультанта по управлению в то время считалось признаком несостоятельности или некомпетентности руководителя.

Наконец, в 1991 году секция по социологии организаций выделилась из Советской социологической ассоциации в самостоятельную Ассоциацию консультантов по управлению и организационному развитию. Так что эта ассоциация ведет фактически свое существование с 1976 года.

В 1992 году возникла первая школа консультантов по управлению в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, которая стала на регулярной основе два раза в год выпускать два с небольшим десятка специалистов с дипломом государственной академии. Постепенно в консультирование пришло немало специалистов - психологов, экономистов, юристов.

В основном консультанты по управлению не имеют специального образования, они сформировались из разных дисциплин, из самых разных направлений, из самых разных профессий. По некоторым оценкам сейчас в России примерно 10 тысяч человек тех, кто себя называет консультантами по управлению.

Что же представляет собой сегодня управленческое консультирование? Сегодня в России насчитывается не более 40 солидных консультационных фирм такого профиля. Имеется также и небольшое число консультантов-одиночек. Что касается внутренних консультантов, являющихся штатными сотрудниками организации и обслуживающих только ее, то их, конечно, больше, но численность таких работников трудно поддается учету. В настоящее время в России существует 2 сектора организаций на рынке консалтинговых услуг[7].

Первый сектор – это частные независимые консалтинговые и другие профессиональные (аудиторские, тренинговые, юридические и т.д.) фирмы.

Второй сектор – сохранившиеся госбюджетно финансируемые научно-исследовательские структуры (входящие в систему Академии наук, отраслевых и функциональных министерств и т.д.).

Первый сектор имеет тенденцию к ускоренному росту и работает на рыночных началах, второй сектор – тенденцию к сокращению, обслуживает в основном органы государственного управления и работает на «централизованных плановых» началах.

Консультационная компания, работающая на российском рынке, может оказывать услуги следующим структурам:

- российским предприятиям частного и государственного сектора, производящим продукцию и услуги;

- иностранным компаниям, работающим на российском рынке (к таким компаниям могут быть отнесены западные инвесторы, вступающие на российский рынок и развивающие бизнес в стране, международные финансовые институты, внедряющие совместные технологии в российский бизнес и осуществляющие крупные проекты в России, а также ряд других);

- органам государственного управления и правительственным организациям (имеются в виду административные органы всех уровней, мэрии, министерства, ведомства, государственные комитеты и т.д.).

Сначала услугами консультантов по управлению охотно пользовались многие неприбыльные организации, находящиеся в критическом положении. Вынуждала их к этому конкуренция, которая требует постоянного поиска новых резервов эффективности.

Поначалу руководители предприятий пытались использовать очевидные возможности, прежде всего финансовые (экономия, наращивание прибыли за счет роста цен или снижения расходов). По мере их исчерпания осуществлялся переход к обновлению оборудования, технологии, конструкторских решений. Затем наступала очередь изменений в ассортименте, замены выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. До управленческих ресурсов дело доходило едва ли не в последнюю очередь.

В настоящее время в России представлены различные по численности и направлениям участники рынка консультационных услуг:

Индивидуальные консультанты обычно начинали карьеру в научно-исследовательских институтах или учебных заведениях. Почувствовав себя достаточно компетентными, они покидали свое прежнее место работы и начинали работать самостоятельно. Они специализируются в основном на тренингах, консультировании по процессу, психологическом консультировании. Стараются поддержать более или менее формальные связи с другими независимыми консультантами в основном с целью совместного проведения проектов, которые реализовать в одиночку достаточно сложно.

Малые фирмы, ориентированные на консультирование по процессу. Руководители (они же часто и владельцы) подобных фирм начинали свою карьеру в качестве экспертов в каких-либо областях экономики и финансов, психологии и т.д. В настоящее время специализируются на вопросах управления персоналом, стратегического планирования, организационного развития. Как правило, в таких фирмах работает 4-6 консультантов и расширять свой штат они не планируют. Таких фирм в России немного.

Процессно-ориентированные фирмы среднего масштаба: отличаются от предыдущей категории в основном числом персонала – как основного (консультанты), так и вспомогательного. Встречаются еще реже.

Малые экспертно-ориентированные фирмы: Такие фирмы работают в различных узких областях экспертных знаний (финансы, законодательство, маркетинг отдельных отраслей промышленности, инвестиционное проектирование и т.д.). В основном такие фирмы работают на местные органы управления, на банки. Консультационные услуги, которые предлагают такие эксперты, в основном заключаются в финансовом аудите и составлении бизнес-планов или инвестиционных программ. Основная часть консультационной работы России осуществляется именно этой категорией фирм. Обычно число экспертов составляет 2-3 человека.

Крупные экспертно-ориентированные фирмы: таких фирм в России крайне мало. Обычно это корпорации, специализирующиеся на создании новых информационных технологий или занимающиеся разработкой и сопровождением комплексных инвестиционных проектов.

Крупные государственные научные центры: существует большое количество таких структур – это НИИ, академии, университеты и т.д. Они являются государственной собственностью и им же финансируются. Поскольку бюджетных средств не хватает, такие организации вынуждены продавать свои экспертные знания. Качество услуг, которые они могут предложить высоко. Часто такие центры или их сотрудники становятся учредителями собственных небольших консультационных фирм.

Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятельности: В России число фирм, для которых характерна комбинация консультирования и других видов деятельности, достаточно велико. Консультирование является в большей степени «сопутствующем» товаром и представляет интерес, если оно приносит дополнительный доход или помогает решать проблемы материнской компании.

Сейчас на нашем рынке представлена вся «большая четверка», а именно: PricewaterhouseCoopers, Делойт (Deloitte), Эрнст энд Янг (Ernst&Young), КПМГ (KPMG)[8]. Ежегодно российские представительства компаний «большой четверки» принимают на работу более пяти тысяч выпускников российских вузов, а также молодых специалистов[9].

Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами: Владельцы, они же руководители, начинали свою карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Большая часть персонала обучалась за рубежом или в свое время работала в инофирмах. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким компаниям.

Управленческое консультирование в чистом процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся чистым консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов. Большинство компаний очень молоды (1-5 лет) и находятся на первой стадии развития. Их основной приоритет на сегодняшний день – найти клиентов и вовремя получить с них деньги за проделанную работу.

Вторым приоритетом является выживание фирмы в ближайшие месяцы, это связано с нестабильностью экономической и политической ситуации, в которой вынуждены работать консультанты, так в частности совершенно непредсказуемо налоговое регулирование, а многие сферы бизнеса контролируются нелегальными структурами. Довольно медленное развитие управленческого консультирования в России является следствием отсутствия динамично развивающейся промышленности, ограниченности денежных фондов, которые могут быть использованы для оплаты таких услуг, а также трудности в получении соответствующего образования. Зарубежное же высшее экономическое образование, накопившее в этой области достаточно большой опыт, доступно пока лишь единицам в силу его высокой стоимости, необходимости свободного знания иностранных языков и т.д.

Существуют и субъективные причины замедленного развития профессионального управленческого консультирования в России. Многие руководители, особенно старой формации, не понимают, зачем обращаться к консультанту. Для них непонятно, как человек, не работающий в данной организации, может эффективно помочь в решении проблем компании. Администраторы, менеджеры привыкли получать приказы «сверху» и передавать их своим подчиненным, поэтому они не осознают того, что получать независимые советы о том, что и как нужно делать в управлении – норма рыночной деятельности.

В целом российские клиенты характеризуются следующими противоречивыми параметрами, которые препятствуют формированию у них квалифицированного спроса на консалтинговые услуги:

· «ощущение» необходимости получения помощи, но слабое представление о ее содержании, методах и источниках;

· с одной стороны, отсутствие информации о внутренней ситуации организации и состоянии внешней макросреды, с другой стороны – заинтересованность в ее получении;

· попытки принимать независимые серьезные решения в условиях распыленности собственного капитала среди многочисленных акционеров;

· отсутствие устоявшегося правила платить за «неосязаемые советы»; опасение критики со стороны;

· отсутствие гарантии конкретных результатов;

· неспособность оценить возможности консультантов;

· убежденность в полноте знаний о предприятии

· нехватка денежных средств[10].

Следует отметить, что сами менеджеры российских компаний в качестве основной причины отказа от принятия решения о привлечении консультантов называют слишком высокие цены на консалтинговые услуги. Подытоживая все вышесказанное, можно сделать вывод о том, что российский консалтинг, с точки зрения рыночной экономики, находится лишь на начальном этапе развития.

В настоящее время в сфере консультационной деятельности наметились новые тенденции:

1. В России особое значение в последние годы приобрело консультирование по вопросам антикризисного управления предприятием, в рамках которого рассматривается стратегический менеджмент, антикризисная маркетинговая политика; реинжиниринг; управление риском, менеджмент неплатежеспособных предприятий и т.п.

2. Особую, все возрастающую роль в управленческом консультировании имеет информационное обеспечение бизнеса, чему российские предприниматели нередко еще должного внимания не уделяют.

3.Изменение отраслевых предпочтений.Вместо финансовых структур категорию клиентов стремительно занимают промышленные предприятия, в первую очередь экспортноориентированные. Кроме того, возобновление передела собственности и покупка-продажа предприятий требуют услуг консультантов-аудиторов. Исходя из этих соображений, некоторые аудиторские фирмы сегодня не берут плату с перспективных промышленных предприятий, расценивая эти затраты как инвестиции.

4. Проблема диверсификации. Большие трудности испытывали узкоспециализированные компании, особенно ориентированные только на финансовые структуры. Диверсифицированные компании, которые занимаются аудитом в разных сферах бизнеса, консультированием, оценкой недвижимости, подбором персонала, оказанием юридических услуг и прочими сопутствующими видами деятельности, чувствуют себя более уверенно.

При этом большинство аналитиков сходятся во мнении, что на смену краткосрочных рекомендаций приходит глобальное консультирование, которое заключается в формировании стратегий бизнеса клиентов и прогнозов развития отраслей в целом, а также новая услуга, носящая название «аутсорсинг» (outsourcing), суть которой заключается в том, что консультанты берут на себя ряд функций управления компании-клиента и выполняют работу, до которой у клиента раньше не доходили руки: проводят маркетинговые исследования, занимаются сопровождением инвестиционных проектов, что позволяет консультантам наиболее точно оценить перспективы развития компании-клиента.

Ориентируясь на карту деловой активности в области консультирования по России в целом, можно сделать вывод, что практически в любом регионе, имеющем промышленные предприятия, существуют свои центры консультационных услуг. Кроме этого, существует еще одна тенденция: чем крупнее город, тем больше его деловой потенциал – тем более широко представлены в нем консалтинговые услуги. Объяснение этому одно – постоянный спрос со стороны региональных предприятий. Центрами российского консультирования являются Москва и Санкт-Петербург. Эти города представляют собой скопление капитала, предприятий, а, следовательно, проблем.

Об определенной зрелости консалтингового рынка в России свиде­тельствует процесс формализации технологий предоставления консалтин­говых услуг, начавшийся в ряде российских компаний. Если, например, в аудите к таким технологиям относятся стандарты, то в консалтинге основой формализации являются накопленные случаи из практики (кейсы), другими словами, образцы решения частных задач в определенных сферах деятель­ности. Чем больше таких кейсов у компании, тем шире ее опыт, тем более разнообразные и качественные услуги может предоставлять компания. Такие кейсы могут быть как универсальными, так и специфическими для россий­ского рынка, и задачей консалтинговых фирм является систематизация нако­пленного опыта. Хранение этих решений в своих базах данных и их акку­муляция в течение десятилетий по всему миру позволяют международным консалтинговым компаниям легко справляться практически с любыми постав­ленными задачами. Специалисты отмечают, что подобные системы хранения и управления знаниями стали распространяться на российском рынке при­мерно с 2001 г. Одним из первопроходцев здесь стала компания «Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры»[11].

Каждый отдельный кейс-проект также стал подвергаться формализации. Компания «Юникон/МС» ввела в практику технологию стоп-контроля проектов. Суть этой процедуры проста, но эффективна. Проект разбивается на несколько этапов. На каждом из них работает специалист компании, а последовательный контроль осуществляется менеджером. В итоге вся информация стекается к руководителю проекта в структурированном и проверенном виде, наиболее удобном для накопления формализованных решений. Следующий шаг – включение всей этой базы данных кейсов в компьютерную сеть, создание возможности оперативного доступа специалистов к информации, предотвращение утечки информации из сети, несанкционированного доступа. Отсюда возрастает возможность внедрения программ управления бизнес-процедурами, которые консультанты в огромном количестве рекомендуют своим клиентам.

Структуризации подвергается не только собственно процесс консультирования, но и администрирование консалтингового бизнеса. Еще одним важным шагом в налаживании работы консалтинговой компании стало распространение системы партнерства. Во всем мире подобные системы зарекомендовали себя с лучшей стороны при создании мотивации работы команд профессиональных сервисных компаний, где знания и опыт юристов, аудиторов, консультантов важны в большей степени, чем средства производства.

Как пример действия всех выше перечисленных факторов формализации консалтинговых услуг и бизнеса в целом авторы обзора журнала «Эксперт» называют формальную сертификацию компании BCG по стандартам ИСО 9000. Это – пытка решения насущной проблемы консультантов получить независимую оценку качества своих услуг для демонстрации ее клиентам.

Тенденции концентрации среди консалтинговых фирм с российским капиталом привели к усилению их позиций, появлению на российском рынке нескольких крупных игроков, потенциально готовых составить кон­куренцию элите международного консалтингового бизнеса. Вместе с тем внутрироссийский спрос в таких сегментах, как финансовое управление, управление персоналом и операционный консалтинг, удовлетворяется пока еще практически исключительно за счет импорта консалтинговых услуг.

В этих условиях особенно остро встает вопрос о повышении конкуренто­способности российских консалтинговых фирм как основном факторе роста доли внутреннего производства и демонополизации российского консал­тингового рынка, снижения зависимости от чрезмерного импорта в такой жизненно необходимой для современной экономики отрасли, как управ­ленческий консалтинг[12].

Подводя итог, следует отметить, что на современном этапе развития управленческого консультирования происходит формирование и утверждение института внешнего и внутреннего консультирования, формируется рынок профессиональных консалтинговых услуг. Возникают профессиональные сообщества, такие, как «Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР)», «Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ)», Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП), Сеть специализированных кадровых агентств, Российская коллегия аудиторов, Союз профессиональных аудиторских организаций (СПАО), Московская аудиторская палата (МАП), Московский клуб консультантов по бизнесу и политике, Школа консультантов по управлению, Национальная гильдия профессиональных консультантов (НГПК), Национальная федерация консультантов и аудиторов (НФКА) и ряд других.

Вопросы для закрепления материала

1. При каких условиях стало возможным зарождение и развитие управленческого консультирования в мире?

2. Назовите пионеров движения научного управления.

3. Откуда берет свое начало управленческое консультирование в СССР?

4. Что представляло из себя понятие «консультант» в советское время?

5. Перечислите консалтинговые структуры, представленные на российском рынке в настоящее время?

6. Назовите всю «большую четверку» западных аудиторско-консультационных фирм, работающих сейчас на российском рынке?

7. Какие причины препятствуют формированию квалифицированного спроса на консультационные услуги со стороны российских клиентов?

8. С позиции предмета консультирования, перечислите основные 8 групп консультационных услуг.

9. Перечислите основные причины обращения руководителей российских предприятий к услугам консультантов.