Краткие выводы. Стратегия – сложное и мощное орудие, с помощью которого современная организация может противостоять меняющимся условиям; его внедрение и использование

Стратегия – сложное и мощное орудие, с помощью которого современная организация может противостоять меняющимся условиям; его внедрение и использование обходятся недешево. Однако оно себя оправдывает.

Стратегия – это инструмент, который может серьезно помочь организации, оказавшейся в условиях нестабильности. При этом он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

Пока все рынки, на которых действует организация, растут и сохраняют стабильность, можно определить дальнейшие перспективы путем экстраполяции прошлых тенденций. Но когда у организации нет четкой и стабильной перспективы роста, она сталкивается с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности – тенденций, проблем, благоприятных возможностей – путем выделения стратегических зон хозяйствования. Затем возникает необходимость выделить внутри организации подразделения, ответственные за стратегию развития соответствующих СЗХ – стратегические хозяйственные центры.

В силу сложности, неопределенности, нестабильности ресурсного обеспечения, развития технологий и социально-экономических условий может оказаться желательным выделение во внешней среде организации зон стратегических ресурсов, зон стратегических технологий, а также групп стратегического влияния.

Следующий этап стратегического анализа состоит в определении перспектив организации в каждой из СЗХ. Их определяют, во-первых, по тем возможностям, которые открываются в данной СЗХ, что измеряется оценками перспективы спроса и рентабельности в данной зоне, а также уровнями экономической, технологической и социально-политической нестабильности.

Другим фактором, определяющим перспективы организации, является тот конкурентный статус, который она избирает для себя в данной СЗХ. Здесь измерителями служат соотношение между капиталовложениями организации и оптимальным объемом капиталовложений для данной СЗХ, а также соотношения между стратегией организации и оптимальной стратегией, управленческими возможностями организации и тем, чем должны располагать сильнейшие конкуренты в данной СЗХ.

Определив для себя перспективы, организация может принять их, или уйти из данной СЗХ, либо изменить свой выбор конкурентного статуса.

Выбор осуществляется в несколько приемов. В первую очередь определяется оптимум стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капиталовложения), с которых организация «стартует», добиваясь положения ведущего конкурента в данной СЗХ.

Во вторую очередь определяется запас времени: возможность сделать своевременный поворот. В третью – делается подсчет: насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу капиталовложений организации. Если улучшения не предвидятся, рассматриваются альтернативные решения: снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложений («выжать все до конца») или уход из СЗХ.

Стратегическая зона хозяйствования, в которой при оптимальном выборе улучшается отдача капиталовложений, должна быть сопоставлена с другими СЗХ. Существуют два способа сравнения: анализ полного набора или применение минимального коэффициента отдачи, с которого начинается дополнительное финансирование развития. Если общее соотношение, состав и набор СЗХ оказываются под вопросом, ко второму способу следует прибегать с осторожностью.

Метод выбора стратегической позиции имеет несколько ограничений: он не годится при создании новых СЗХ, приводит к искаженному пониманию внешних условий при высокой нестабильности, не учитывает того, насколько привычный образ действий менеджеров и условия развития их деловой карьеры воздействуют на принятие решений.

Если, как это было в течение первой половиныXX в., рынки, на которых выступают организации, переживают длительный подъем, технологии стабильны, неожиданные перемены редки, то управление может полностью сосредоточиться на оптимизации роста в ближайшей перспективе. При оптимально выбранных темпах роста рентабельность обеспечена и долгосрочные перспективы роста гарантированы.

В условиях когда жизненные циклы укорачиваются, внешняя среда дестабилизируется, рост далеко не всегда сопровождается рентабельностью, а высокие темпы в ближайшей перспективе не гарантируют дальнейшего роста. В результате управление все чаще ограничивает свои задачи балансированием капиталовложений в расчете на краткосрочные итоги деятельности организации, жертвуя интересами длительной перспективы.

Другое последствие состоит в том, что высокая вероятность различных неожиданностей – как позитивных (возможности), так и негативных (опасности) – заставляет менеджеров минимизировать стратегический риск, придавая набору видов деятельности определенную гибкость по отношению к внешним и внутренним условиям. Еще одно последствие состоит в том, что рост конкурентного давления вызывает растущую необходимость в оптимизации общей стратегической эффективности путем синергического взаимодействия всех СЗХ организации.

При раздельной оптимизации каждая из трех характеристик деятельности организации (рентабельность в краткосрочном и долгосрочном аспекте, гибкость и синергизм) будет подавлять две другие.

В данной главе изложены приемы балансирования набора, позволяющие одновременно оценивать и соизмерять все три характеристики деятельности, а также любые другие, которые могут оказаться существенными для организации.

Для этого по каждой из характеристик нужно разработать ориентиры и цели, ранжировать их по приоритетности, а затем оценить весь набор СЗХ по раздельному и общему вкладу в достижение целей. Если вклад представляется неудовлетворительным и в наборе обнаруживаются проблемы, предпринимается разработка другого набора и его оценка. Окончательно сформированный набор проверяется на осуществимость при данном ресурсном обеспечении организации.

Сформированный таким путем набор позволяет определить эволюцию СЗХ организации во времени, включая капиталовложения и изъятие ресурсов из нынешних СЗХ организации, равно как и характеристики новых зон хозяйствования, поисками которых организации придется заниматься. Кроме того, набор характеризует сквозные линии связи (синергические связи) между СЗХ и СХЦ, которые должны быть сохранены и развиты.

Данная глава описывает системный подход к планомерному выбору стратегических позиций организации. Первый важный шаг – это стратегическая сегментация, которая состоит в анализе отдельных СЗХ, выборе стратегических позиций организации в каждой из них и определении долговременного баланса стратегических ресурсов. Второй важнейший шаг – стратегическая интеграция: разработка сводных характеристик будущего набора на близкую и далекую перспективу.

Стратегическое планирование определяет будущее лицо организации. Но его единственный реальный результат – планы. Следующий шаг – разработка и принятие конкретных мер по выполнению планов.

Для приведения стратегии в действие традиционно применялись два подхода. Один из них – действия сообразно обстановке, которые не основываются на запланированных начинаниях и сосредоточиваются на принятии конкретных шагов, обусловленных стечением обстоятельств (корректировка планов по ходу дела). Другой – планомерный подход, при котором набор стратегических решений переводится в предварительный выбор стратегических позиций по каждой из СЗХ организации и применяется направленный поиск новых возможностей.

В современных условиях начала третьего тысячелетия все большее значение приобретает третий подход, т.е. накопление стратегического опыта, основанное на отказе от обычной последовательности действий (выполнение следует за принятием плана) и соединяющее планирование с выполнением в соответствии с тем, насколько руководство организации считает это актуальным, какие затраты приходится нести на получение информации, а также насколько предсказуемы перспективы данной СЗХ. С этим подходом органически связан процесс постепенного втягивания, когда организация одновременно с выходом на новый рынок набирает необходимую информацию о СЗХ.

Переход к систематическому стратегическому анализу создает как дополнительную нагрузку, так и новые роли для общеорганизационного управления. Опыт показал, что власть и ответственность за стратегическое развитие организации должны распределяться между высшим руководством и управляющими СХЦ и что процесс стратегического планирования предполагает объединение их усилий и взаимодействие.