Общие принципы управления корпорацией

Функции корпоративного управления. Управленческая деятельность одна из самых сложных. Она складывается из серии самостоятельных управленческих функций:

– планирование, т. е. разработка программы, процедуры ее осуществления, графиков выполнения, анализ ситуаций, определение методов достижения целей и т. п.;

– организация, т. е. проработка структуры предприятия, осуществление координации между структурными подразделениями и т. д.;

– мотивация, т. е. стимулирование усилий всех работников на выполнение поставленных задач;

– координация;

– контроль.

Усложнение современного производства добавило еще две функции:

– инновационную, связанную с освоением и внедрением новейших достижений в области техники и технологии, методов организации и управления людьми;

– маркетинговую, выражающуюся не только в продаже производимых товаров, но и в проведении исследований и разработок, влияющих на реализацию товаров, закупку сырья, производство, сбыт, послепродажное обслуживание.

Принцип корпоративного управления. В основе системы управления корпорацией лежит ряд общих принципов. Среди них можно выделить в качестве наиболее важных следующие.

1. Принцип централизации управления, т. е. сосредоточение стратегических и наиболее важных решений в одних руках.

К достоинствам централизации относятся: принятие решений теми, кто хорошо представляет работу корпорации в целом, занимает высокие должности и имеет обширные знания и опыт; устранение дублирования в работе и связанное с этим снижение общих управленческих расходов; обеспечение единой научно-технической, производственной, сбытовой, кадровой политики и т. п.

Недостатки централизации заключаются в том, что решения принимают лица, плохо знающие конкретные обстоятельства; затрачивается много времени на передачу информации, а она сама теряется; менеджеры низшего звена управления практически устраняются от принятия тех решений, которые подлежат исполнению. Поэтому централизация должна носить умеренный характер.

2. Принцип децентрализации, т. е. делегирования полномочий, свободы действий, прав, предоставляемых нижестоящему органу управления корпорацией, структурному подразделению, должностному лицу принимать в определенных рамках решения или отдавать распоряжения от имени всей фирмы или подразделения. Необходимость этого связана с ростом масштабов производства и его усложнением, когда не только один человек, но и целая группа лиц не в состоянии определять и контролировать все решения, а тем более выполнять их.

Децентрализация имеет множество достоинств, в числе главных из них: возможность быстрого принятия решений, привлечения к этому менеджеров среднего и низшего уровней; отсутствие необходимости в разработке детальных планов; ослабление бюрократизации.

И в то же время при децентрализации возникает недостаток информации, что неминуемо сказывается на качестве принимаемых решений; меняются масштабы мышления и сужается круг интересов менеджеров, – в этих условиях чувства могут взять верх над разумом; затрудняется унификация правил и процедур принятия решений, что увеличивает время, необходимое для согласований и «утрясок».

3. Принцип координации деятельности структурных подразделений и сотрудников корпорации. В зависимости от обстоятельств координация или возлагается на сами подразделения, совместно вырабатывающие необходимые мероприятия, или может быть поручена руководителю одного из них, который в силу этого становится первым среди равных; наконец, чаще всего координация становится уделом специально для этого назначенного руководителя, располагающего аппаратом сотрудников и консультантов.

4. Принцип использования человеческого потенциала. Он заключается в том, что:

– принятие основной массы решений производится не предпринимателем или главным менеджером в одностороннем порядке, а сотрудниками тех уровней управления, где решения должны быть выполнены:

– исполнители сориентированы прежде всего не на прямые указания сверху, а на четко ограниченные сферы действия, полномочия и ответственность;

– вышестоящие инстанции решают только те вопросы и проблемы, которые нижестоящие не в состоянии или не имеют права брать на себя.

5. Принцип эффективного использования, а отнюдь не пренебрежения услугами сателлитов бизнеса.

Бизнес включает в сферу своего влияния целый комплекс сопутствующих видов деятельности. Специалистов, их выполняющих, называют сателлитами бизнеса, т. е. его сообщниками, спутниками, помощниками. Они способствуют связям корпораций с внешним миром: контрагентами, государством в лице его многочисленных органов и учреждений.

Рассмотрение группы сателлитов следует начать с финансистов и бухгалтеров, которые прокладывают финансовый курс корпорации так, чтобы избежать уплаты налогов, но в то же время, чтобы это не выглядело как явное уклонение от их уплаты.

Другим сателлитом бизнеса, и очень важным, являются юристы. Они помогают строить правовые отношения с другими предприятиями и с государством в лице его органов. Их услуги крайне нужны при создании, реорганизации и ликвидации предприятий, при заключении договоров и государственных контрактов, при возбуждении дела о нарушении антимонопольного законодательства и т. д.

Каждый юрист специализируется на той или иной сфере деятельности. Так, юристы по налоговому праву производят сложнейшие расчеты по амортизации основного капитала для целей налогообложения или при предоставлении налоговых скидок в результате, допустим, благотворительности. Им известно много хитроумных способов для смягчения воздействия закона. Существуют такие ситуации, которые могут быть разрешены только целым «генеральным штабом» юристов и финансистов, специализирующихся на поисках выходов из трудных положений. Вот почему хорошие бухгалтеры, юристы, финансисты имеют высокий статус на предприятии.

На крупных предприятиях, в корпорациях большой вес имеют экономисты-аналитики, статистики, составители экономических и другого рода обзоров. Большая корпорация может пребывать в состоянии стабильности, только если у нее просматривается перспектива бизнеса, если известна конъюнктура рынков сырья, сбыта и рабочей силы, если ясна политическая ситуация. Вот почему руководитель корпорации должен либо сам разрабатывать широкие перспективы, либо получать квалифицированные консультации соответствующих специалистов, экспертов, либо опираться на то и другое.

Одним из инструментов бизнеса являются биржи: инвестиционные, фондовые, товарные. Предприниматели пока предпочитают прямые контакты с контрагентами, используют старые производственные связи. При должной отладке биржевого механизма эффективность нахождения нужного партнера, товара, перспективных акций и т. п. будет гораздо выше.

Одной из важных сторон бизнеса является искусство сбыта товаров. По мере насыщения рынка товарами потребность в специалистах-сбытовиках будет неуклонно возрастать. Их труд станет в бизнесе центральным видом деятельности, по отношению к которому технология производства и финансирование будут играть вспомогательную роль. В самом деле, если продукция не найдет сбыта, к чему деятельность инженера, финансиста, экономиста! Опыт западных стран показывает, что часто президенты корпораций занимают эти посты благодаря своей прежней работе в качестве руководителей отделов сбыта. Искусство торговых агентов состоит в том, чтобы правильно выбрать упаковку и способ подачи товаров, систему продажи товаров в рассрочку или в кредит и т. п. Особое значение имеют личностные качества работников отдела сбыта, их улыбка, навыки общения с людьми.

Специалисты по связям с общественностью – еще один спутник крупного предпринимательства, отражающий претензии бизнеса на власть. Теоретическим обоснованием связей с общественностью служит тезис, что о корпорации судят не только по выпускаемой продукции, но и по общему впечатлению, которое она производит на общественное мнение. В этом деле нужны проницательные и наделенные богатым воображением умы. Они способны смягчить воздействие на общественность плохих известий. Специалисты по связям с общественностью помогают готовить речи руководителей крупных корпораций, стараются, чтобы в средствах массовой информации появлялись только «нужные» материалы и туда никоим образом не попадали нежелательные сведения.

Указанные принципы являются базой для корпоративного нормотворчества.

Вместе с тем следует отметить и ряд принципов, применимых на каждый день, в повседневной деятельности по управлению корпорацией, и реализуемых в фактических действиях управленческого персонала. Они, кстати, использовались в дореволюционной России и были сформулированы в виде заповедей, адресованных предпринимателям (1912 г.):

1. Уважай власть. Власть – необходимое условие эффективного ведения дел. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка на узаконенных эшелонах власти.

2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость – фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.

Планирование работы корпорации. Бизнес-план

К числу управленческих отношений, которые регулируются с помощью корпоративных норм, относятся и отношения по планированию. Ранее они регулировались только централизованно. Поскольку отсутствовал рыночный регулятор, государство оставляло за собой право перемещать капитал, определять так называемые приоритеты. Планирование десятилетиями демонстрировало полную неспособность рационализировать структуру отраслей. В настоящее время план разрабатывается на предприятии. Его основой являются договоры с потребителями и государственные контракты. Оформляется план корпоративным актом.

Однако планирование нужно вести не только в рамках отдельного предприятия, но и в масштабе государства.

Планирование – один из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку. Его можно рассматривать в широком и узком смысле. В первом случае речь идет о постановке целей, выборе стратегии, линии поведения, правил, процедур и т. п. Во втором – о составлении специальных документов – бизнес-планов, определяющих конкретные шаги корпорации в той или иной области на предстоящий период. План должен быть таким же сложным, как сама корпорация, а также внутренние и внешние условия, в которых она функционирует. Но некоторые вещи настолько неопределенны и сложны, что спланировать их вообще не представляется возможным, и в этом случае вместо плана формулируются основные направления развития.

Руководит процессом планирования в корпорации специальный орган – плановый отдел (комитет, группа). Если централизация в корпорации велика, то плановый комитет, состоящий из представителей высшего руководства, практически единолично принимает основополагающие решения, альтернативные проекты которых готовятся в специальных отделах (комиссиях) с привлечением специалистов.

В корпорациях со средней степенью централизации плановые комиссии (комитеты) принимают решения лишь по отдельным наиболее важным вопросам стратегии, а детальная проработка осуществляется в подразделениях.

Наконец, в условиях децентрализации планированием занимаются сами подразделения или их группы, а за центральными службами остается разработка общей формы планов, доведение до исполнителей генеральных целей, ограничений, лимитов капитальных вложений и т. п., а также координация планов. На них же лежит и обязанность составления сводного комплексного плана развития корпорации.

По срокам действия различают планы долгосрочные, или стратегические, среднесрочные, или тактические, краткосрочные, оперативные. В свете этого правомерно вести речь о системе планов в рамках корпорации, ядром которой является главный стратегический план (бизнес-план), отражающий основные направления деятельности и служащий ориентиром для создания совокупности специальных программ или проведения специальных видов планирования:

– планирование оборудования;

– планирование кадров;

– планирование издержек производства;

– кассовое планирование;

– инвестиционное планирование;

– финансовое планирование и др.

Бизнес план. Бизнес-план нацелен не только на максимизацию выгоды, которая представляет собой цель корпорации, но и на управление всем предприятием. Благодаря бизнес-плану у руководства появляется возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Он дает объективное представление о перспективе развития производства, способах продвижения товаров на рынок, ценах, возможной прибыли, основных технико-экономических результатах предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути его снижения.

При разработке бизнес-плана необходимо учитывать интересы всех участвующих сторон: акционеров, персонала, потребителей, муниципальных органов и др.

Бизнес-план как документ характеризуется следующими признаками:

– он должен иметь четкую структуру, а не напоминать документ, в котором излагаются намерения фирмы, желания его руководства, или своего рода рекламную характеристику предприятия;

– информация, в нем представленная, должна быть емкой, краткой и точной. Следует избегать эмоциональных выражений, лучше включить в документ цифровые материалы, хотя и здесь необходимо соблюдать меру, так как последние затрудняют восприятие и оценку бизнес-плана;

– информация, содержащаяся в бизнес-плане, должна отличаться полнотой, поскольку чем больше и доказательнее будет информация, тем более эффективное воздействие будет иметь бизнес-план на потенциального партнера по бизнесу;

– его отличают простота изложения и отсутствие языково-терминологических барьеров. Следует также учитывать, что бизнес-план обращен -не только внутрь предприятия, но и вовне, преследуя цель привлечь инвесторов, т. е. как бы выступает средством рекламы. В то же время в нем недопустима легковесность, это должен быть серьезный аналитический документ;

– в нем должны разумно «дозироваться» технологические вопросы;

– бизнес-план не должен быть ориентирован только на одного партнера (не надо «складывать все яйца в одну корзину»). Корпорации, делающие ставку на единственного клиента, рискуют остаться не у дел, если у заказчика возникнут серьезные проблемы;

– объективно должны оцениваться трудности, которые, как предполагается, могут встретиться на пути осуществления бизнес-плана;

– финансовые расчеты по возможности должны быть точными.

Этапы формирования бизнес-плана. Следует выделить три этапа в формировании плана.

Первый этап. Установление целей деятельности корпорации.

Второй этап. Разработка комплекса действий для их достижения.

Третий этап. Учет воздействия внешней среды, возможные способы корректировки ее влияния, с тем чтобы не допустить существенного отклонения от намеченных целей.

Структура бизнес-плана. Представляя собой письменный документ, отражающий основные намерения корпорации, бизнес-план крайне необходим для того, чтобы решить, как идею претворить в жизнь. Он поможет убедить партнеров и инвесторов поддержать бизнес. План может быть составлен в любой форме, главное, чтобы он отражал идею бизнеса и содержал указание на специфические цели, задачи и потребность в ресурсах.

Хотя план отвечает простой и ясной цели, он требует очень серьезного предварительного анализа. Прежде чем открыть двери фирмы, ее глава должен продумать, принять и отразить в бизнес-плане важные решения о персонале, маркетинге, производственных мощностях, поставщике и сбыте.

Если приходится обращаться к инвесторам и банкам, то к составлению плана надо подходить крайне серьезно. Он должен отвечать требованиям, которые предъявляют банки и инвесторы и содержать следующую информацию.

1. Резюме. На одной-двух страницах необходимо дать описание производимого товара или оказываемых услуг и потенциального рынка сбыта. Кроме того, надо охарактеризовать компанию и принципы ее функционирования, выделить черты, отличающие ее от конкурентов. Следует представить краткую оценку финансовых перспектив и ожидаемой прибыли на инвестиции, указать денежную сумму, которая необходима, и цели ее использования.

2. Компания и отрасль промышленности. Привести основные данные о происхождении и структуре предприятия, а также характеристику отрасли, в которой оно предполагает работать.

3. Товары или услуги. Дать в сжатой форме полное описание производимых товаров или услуг, обращая особое внимание на их уникальные качества.

4. Рынок. Представить сведения, которые полностью убедят инвестора в том, что корпорация способна достичь запланированного объема продаж.

5. Стратегия маркетинга. Дать прогноз, касающийся сбыта и доли продукции предприятия на рынке, описать, как корпорация будет выявлять своих потребителей и налаживать с ними контакты, обслуживать их, назначать цены, рекламировать свой товар и т. д.

6. Планы конструкторских разработок. Если для предприятия требуются конструкторские разработки, то надо описать характер и масштаб мероприятий, включая затраты и возможные трудности.

7. Производственный план. Представить информацию о производственных мощностях, оборудовании, требующейся рабочей силе, включая послужные списки руководителей, директоров и управленческого аппарата высшего звена.

8. Общий график. Указать, как будет развиваться компания в соответствии со сроками выполнения основных пунктов бизнес-плана.

9. Максимальный риск и трудности. Честно указать все негативные факторы.

10. Финансовая -информация. Представить подробную смету организационных и эксплуатационных издержек, а также трехлетний прогноз доходов, расходов и движения денежной наличности.

Бизнес-план – это важный корпоративный акт. Его объем, как правило, довольно значителен, поскольку в нем затрагиваются все стороны деятельности корпорации. Он имеет соответствующие разделы.