Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Любой предприниматель обязан создать собственную организационную структуру и уметь профессионально руководить ею. Его внимание будет сосредоточено на построении организационной структуры. В процессе создания управления организационной структурой предпринимательской организации руководит всем процессом лично предприниматель. Хотя он может в какой-то степени делегировать полномочия по управлению менеджеру. В дальнейшем в связи с изменением целей и задач, возникающих перед предпринимателем, будет меняться и организационная структура предпринимательской организации.
Рассматривать организационную структуру представляется рациональным на трех уровнях взаимодействия (табл. 3.4): 1) «внешняя среда – организация», 2) «подразделение
– подразделение», 3) «индивид – организация».
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)
Типы организационных структур | Таблица 3.4 | |||||
Уровни взаимодействия | Типы структур | |||||
1. | Взаимодействие с внешней средой | Механистическая | Органическая | |||
2. | Взаимодействие | Линейно- | Дивизиональная | Матричная | ||
подразделений | функциональный | |||||
3. | Взаимодействие с человеком | Корпоративная | Индивидуалисткая | |||
Ориентация | Ориентация | |||||
на внутренние | на потребителя | |||||
проблемы | ||||||
Механистический подход предполагает функционирование организационнойструктуры наподобие машинного механизма. В такой организации правила и процедуры предельно формализованы, принятие решений централизовано, ответственность узко определена. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях рутинной технологии, несложной и нединамичной внешней среды. Этот подход часто критикуется, хотя его применение целесообразно и в современных условиях.
Классификация организационных структур по методу взаимодействия с внешней средой на механистические и органические является наиболее терминологически корректной.
Далее следует рассмотреть организационные структуры с точки зрения взаимодействия подразделений. Наиболее традиционной является линейно-функциональная организационная структура. Основой здесь являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье материалы и пр. (рис. 3.12).
Генеральный директор
Функциональное руководство
Финансы | |||||||
Кадры | Планирование | НИОКР | |||||
Линейное руководство
Разработка продукции | |||||
Производство | Сбыт | ||||
продукции | продукции | ||||
Рис. 3.12. Линейно-функциональная организационная структура
Прохождение в развитии современной организации этапа линейно-функциональной структуры является обязательным. Независимо от протяженности данного этапа во времени он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник – подчиненный». Только линейно-функциональная структура способна развернуть эффективное, массовое, масштабное производство (рис. 3.13).
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)
В общем виде дивизиональная структура вырастает из департаментизации, основанной на каком-либо конечном результате: продукте, потребителе или рынке. Переход на дивизиональную структуру позволяет организации продолжать рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям, развивая требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации.
Дивизиональная структура особенно эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в основе ее построения лежит механистический подход. Если механистический подход заменяется на органический, дивизиональная структура перерастает в матричную.
Генеральный директор
Централизованный уровень
Финансы | Кадры | Планирование | НИОКР | ||||||||
Дивизиональный уровень | |||||||||||
Центр прибыли 1 (отделение, | Центр прибыли 2 (отделение, | ||||||||||
завод) | завод) | ||||||||||
Снаб- | Произ- | Сбыт | Бухгал- | Снаб- | Произ- | Сбыт | Бухгал- |
жение | водство | терия | жение | водство | терия | ||
Рис. 3.13. Дивизиональная организационная структура
Впервые матричные структуры (рис. 3.14) возникли в компьютерном производстве в компании IBM. Переход к матричной структуре явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды: интенсификации потоков информации, ограничение финансовых и людских ресурсов, предъявление высоких требований одновременно и к функциональному, и продуктовому направлению.
Отсюда система двойного подчинения, когда у одного работника одновременно два начальника – функциональный и продуктовый. Соответственно матрица отношений состоит из трех типов ролей:
главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие»
подчиненного в ячейке матрицы между собой; руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и
продуктовым руководителями.
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)
Руководитель
организации
Координатор Функциональная часть
проекта
Руководитель | Руководитель | Руководитель |
производственых | НИОКР | службы |
служб | маркетинга |
Руководитель | |
проекта А | |
Проектная | Руководитель |
часть | проекта Б |
Руководитель | |
проекта В |
Рис. 3.14. Матричная организационная структура
Технология перехода к матричной структуре состоит из трех стадий.
На первой создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но уже должны также подчиняться руководителю целевой группы.
На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений.
На третьей стадии в постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он наделяется соответствующими полномочиями и вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.
Матричная структура привлекает руководителей высоким потенциалом адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Это единственная структура с ярко выраженными горизонтальными связями, которые в сочетании с вертикальными реализуют механизмы множественности власти и принятия решения на местах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения. В то же время матричная структура трудна во внедрении, громоздка и дорога в эксплуатации. Отдельные специалисты называют ее «управленческий идеал» и относятся к ней скептически.
По уровню взаимодействия с человеком существуют корпоративный и индивидуалисткий типы организационных структур.
Общей ошибкой, в данном случае, является нечеткое разграничение понятия корпоративной организации как особой системы отношений между людьми в процессе их взаимодействия и корпорацией как формой юридического лица – акционерного общества.
Корпоративный тип организации–это замкнутые группы людей с ограниченным кним доступом извне, максимальной авторитарностью руководства и полной централизацией управления. Корпорация противопоставляет себя другим социальным общностям людей на основе своих узконаправленных интересов. Примером корпорации могут служить ремесленные цеха и купеческие гильдии в средневековье, профсоюзы и
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)
политические партии, государственные министерства и ведомства, естественные монополии а также другие крупные образования.
Посредством объединения ресурсов, в том числе людских, обеспечивается возможность существования той или иной социальной группы, профессии, касты. Однако это объединение происходит через разделение участников корпорации по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям. Интересы «разделенных» людей согласовываются лидерами корпораций, что и является источником их власти (принцип «разделяй и властвуй»).
В процессе своей деятельности корпорация стремится стандартизировать свою деятельность, не допустить внутренней конкуренции путем поддержки слабых и ограничения сильных. Так проявляется политика уравниловки. Доминирует лояльность индиивида по отношению к организации, приветствуется послушание и исполнительность.
Субъектом интереса в корпорации является сама организация. Устанавливается приоритет организационных целей над индивидуальными. Индивид, имея собственные цели, желая их реализации, должен поддерживать цели корпорации, в конечном счете отождествляя их с собственными. Корпорация берет на себя ответственность за своих членов. В результате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком, что ставит его в сильную зависимость и практически лишает самостоятельности.
Индивидуалисткий тип организации прямо противоположен корпоративному. Идивидуалисткая организация строится на следующих принципах:
сочетание кооперации и конкуренции, обеспечиваемое децентрализованными структурами с «центрами прибыли»;
создание системы открытых коммуникаций, позволяющих осуществлять свободный поиск ресурсов внутри структуры и развивать внутрихозяйственный расчет;
соблюдение суверенитета личности в вопросах распределения обязанностей при принятии решений. В основе морали лежит индивидуализм, лояльность индивида своим убеждениям.
Яркий пример индивиуалисткого типа – эдхократическая (adhocracy, англ.) организация. Власть в такой организации основывается не на позиции в иерархии, а на знании и компетентности. Исполнители являются экспертами в своей области и для достижения поставленных целей средства выбирают сами. Структура имеет органическую основу и постоянно меняется, преобладают неформальные и горизонтальные связи.
Дальнейшим развитием матричной структуры по пути индивидуалисткого подхода стала многомерная структура.Ориентация на рынок и конкретного потребителя вызваланеобходимость ввести кроме двух измерений матричной структуры – ресурсы (функции) и результаты (проекты), третье измерение – обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операций на определенной территории. Так, бригадный подряд, применяемый в СССР и являющийся по сути разновидностью матричной структуры, был применен на заводах «Вольво» «тележечными» бригадами. Разница состояла в том, что отдельно взятая бригада не только сама собирала автомобиль, подбирала комплектующие, но и принимала заказ от клиента и продавала ему готовый автомобиль. Главное преимущество такого подхода — возможность максимально удовлетворить запросы потребителя, максимально сблизив его с производителем. Кроме того, при таком подходе решается главная проблема матричной структуры — двойное подчинение работников.
В случае, если деятельность конкретных специалистов-исполнителей или их групп, обслуживающих потребности рынка, перестает нуждаться в координировании руководством сверху, организационную структуру следует строить по предпринимательскому типу. Графически организационная структура будет выглядеть
Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com)
(рис. 3.15) как перевернутая пирамида, на верхний уровень которой выведены специалисты-профессионалы, а в основании находится руководство организации.
В современных условиях, когда необходимо быстро адаптироваться в стремительно меняющейся деловой среде, основными конкурентными преимуществами являются оперативность и гибкость. Взаимодействие между организационной структурой и современными информационными технологиями (IT) послужило основой для создания новой организационной структуры – виртуальной.
Виртуальная организационная структура (ВОС)строится на временномвзаимодействии нескольких независимых функциональных партнеров, которые управляют проектированием, производством и реализацией продуктов с использованием современных информационных технологий. Один из ее ключевых признаков – работа в удаленном режиме всех звеньев бизнес-цели, координирующаяся с помощью современных средств телекоммуникаций. Члены виртуальной команды обмениваются информацией и принимают коллегиальные решения в онлайновом режиме. При этом в сферу делового сотрудничества включены как внутренние ресурсы компании, так и внешние (в том числе поставщики и потребители).
Дата публикования: 2015-02-22; Прочитано: 628 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!