Стадии организационного роста

♦ Продолжают расти объемы продаж компании, но прибыль остается неизменной.

Сотрудники чувствуют, что в сутках мало времени.

Одна из наиболее распространенных организационных проблем роста — это жалобы сотрудников на то, что никогда не хватает времени. Людям кажется, что они могли бы работать 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, и все равно им бы не хватило времени, чтобы справиться со всем объемом работы. Они начинают жаловаться на перегруженность и чрезмерный стресс. Как у отдельных людей, так и на уровне подразделений возникает ощущение, что происходит постоянная гонка со временем, обреченная на провал попытка успеть выполнить все в срок.

Продолжительное сохранение подобной рабочей атмосферы может стать причиной ряда серьезных проблем. Во-первых, уверенность сотрудников в том, что они априори не успеют справиться со всеми обязанностями в положенный срок, постепенно становится сильным демотивирующим фактором. Во-вторых, от чрезмерного стресса сотрудники могут испытывать физическое недомогание, что также крайне негативно скажется на результатах их деятельности. Не исключено, что сотрудники примут решение об уходе из компании, поскольку не могут больше работать в подобных условиях. В свою очередь, это приведет к текучести кадров и повышению издержек на поиск, наем и обучение персонала.

Данная «болезнь роста», как правило, вызвана отсутствием систем планирования или их крайне низким уровнем, нехваткой формальной организационной структуры, в которой были бы четко распределены роли и ответственность, и/или неумением сотрудников управлять собственным временем.

Сотрудники проводят слишком много времени за «тушением пожаров». «Болезнь роста» проявляется в значительной потере времени при разрешении краткосрочных кризи­сов — «тушении пожаров». Эта проблема, как правило, является следствием нехватки долгосрочного планирования или отсутствия плана как такового. Также она может вытекать из организационной культуры, которая больше поощряет «тушителей пожаров», нежели стратегов и плановиков. Как сотрудники, так и организация в целом живут одним днем, никогда не зная, что их ждет завтра. Результатом может стать снижение производительности и эффективности.

Сотрудники не осведомлены о том, что делают другие. Когда сотрудники не понимают, какое место занимает их труд в деятельности организации, а также каким образом их работа соотносится с функциями остальных, они начинают действовать автономно, намеренно подчеркивая свою независимость. Но поскольку эта независимость является не более чем заблуждением, возникают постоянные конфликты и разногласия между сотрудниками и целыми отделами. Организация рискует в итоге превратиться в объединение неформальных группировок, враждующих друг с другом и полагающих, что именно их функции являются ключевыми в деятельности организации.

Данная «болезнь» зачастую является результатом низкого уровня организационных коммуникаций и отсутствия четкого распределения ролей и ответственности. Это делает невозможным создание эффективной команды, поскольку взаимосвязь между людьми и отделами неясна, равно как неопределенна и индивидуальная ответственность. Изоляция людей и отделов друг от друга может привести к крайне нерациональному использованию организационных ресурсов, поскольку дублируются многие функции, а также к резкому снижению эффективности в целом, потому что неясно, кто несет ответственность за то или иное задание или проект.

Сотрудники не понимают, куда движется компания. Непонимание курса, которому следует компания, может проявляться в жалобах сотрудников на то, что компания плывет по течению, и обвинениях высшего руководства в том, что сотрудникам не предоставляется достаточно информации о направлении развития компании. В худшем случае сотрудники считают, что даже высшее руководство не знает, куда движется компания.

Низкий уровень коммуникаций в сочетании с быстрым организационным ростом приводит к тому, что сотрудники оказываются отрезанными от информации и начинают испытывать сильное беспокойство. Они могут как создавать свои собственные каналы для приобретения желаемой информации, так и начать верить в то, что знают все о направлении компании, даже если менеджмент на самом деле им эту информацию не предоставляет. Если степень беспокойства достигает некой критической отметки, сотрудники могут покинуть компанию.

Причиной данной «болезни» является отсутствие должной системы коммуникаций, которая допускала бы возможность расширения и роста, а также плохое планирование, которое не предусматривает необходимость в подобной системе.

Ощущается нехватка хороших менеджеров. В компании может работать значительное число менеджеров, но вполне возможно, что хороших менеджеров среди них окажется не столь много. Они могут жаловаться, что у них есть обязанности, но нет полномочий. А сотрудники, в свою очередь, будут жаловаться на отсутствие инструкций и обратной связи. Менеджеры также могут жаловаться на нехватку времени для выполнения своих текущих обязанностей, поскольку быстрый рост компании всецело поглощает их силы. Возникновение подобного рода проблем свидетельствует о нарушении управленческой функции в организации. В результате может резко снизиться эффективность работы целых отделов компании.

Одной из причин данной «болезни роста» могут являться реальные или воспринимаемые ограничения, накладываемые на действия менеджеров. Зачастую уверенность в том, что лишь высшее руководство обладает полномочиями для принятия решений, является наследием от предпринимательского стиля управления и свидетельствует о том, что профессиональное управление не было внедрено должным образом.

Сотрудники считают, что «я должен это сделать сам, если я хочу, чтобы это было сделано правильно». Если сотрудники постоянно сталкиваются с тем, что некие функции, непосредственно связанные с их текущими обязанностями, не выполняются другими на приемлемом уровне, у них формируется уверенность в том, что должным образом эти функции могут выполнить лишь они сами.

Данная «болезнь» возникает из-за отсутствия координации, когда не существует четко определенных ролей, связей и распределения ответственности между ними. Также она может быть результатом неспособности или нежелания менеджеров делегировать ответственность за выполнение функций.

Когда роли и обязанности определены нечетко, отдельные люди или целые подразделения стремятся действовать самостоятельно, поскольку не знают, чьей обязанностью является конкретная задача. Они даже могут брать на себя постоянное выполнение каких-то функций, чтобы избежать конфронтации.

Таким образом, подразделения постепенно становятся изолированными друг от друга, и командная работа сводится к минимуму. Каждый отдел компании выполняет функции, которые считает своими, автономно и независимо от остальных. Обычно при такой ситуации коммуникации между менеджментом и операционным уровнем организации, а также между подразделениями компании будут минимальными, поскольку отсутствует формальная система коммуникации.

Большинство сотрудников считают, что совещания — это пустая трата времени. В связи с необходимостью улучшения коммуникаций в растущей компании начинают регулярно проводиться совещания. Однако во многих случаях подобные совещания сводятся к дискуссии, которая не приносит ощутимых результатов. На таких совещаниях отсутствует повестка дня, не назначается человек, ответственный за их проведение. Как следствие, совещания имеют тенденцию затягиваться и редко приводят к принятию решений. Сотрудники понимают это и приходят к выводу, что совещания — это потеря рабочего времени.

Как правило, несколько причин могут привести к данной «болезни». В одном случае она является результатом слишком частого проведения совещаний, которые не координируются должным образом. В другом — причиной является редкое проведение совещаний и недостаточное внимание, уделяемое им.

В итоге проблемы коммуникаций в организации остаются нерешенными, сотрудники тратят время и усилия на совещания, которые ни к чему не приводят, снижается мотивация, поскольку сотрудники видят неспособность менеджмента обеспечить должную координацию усилий.

Выполнение планов не отслеживается строго, поэтому планы выполняются плохо (или не выполняются вовсе). Другим признаком «болезни роста» является отсутствие мони­торинга выполнения планов после их принятия. Осознавая растущую необходимость в планировании, предприниматель может попытаться внедрить этот процесс. Сотрудники действуют согласно предписанным планам, однако запланированные результаты достигаются редко. Или же планы могут не доводиться до конца, поскольку после разработки о них просто забывают.

В некоторых случаях планы не выполняются и не доводятся до конца, потому что в компании не развиты соответствующие системы контроля для мониторинга достижения целей. Например, для отслеживания выполнения финансовых целей компании развивают систему учета, способную обеспечить необходимую для мониторинга информацию.

Также причиной невыполнения планов может служить неумение менеджеров устанавливать цели и отслеживать их выполнение. Нередко разрабатываются цели, которые не могут быть достигнуты или измерены, а достигнутые результаты не могут быть оценены. В результате становится невозможным эффективное планирование деятельности, которое является необходимым для выживания компании на данном этапе и в дальнейшем. Также одним из следствий этой «болезни» являются проблемы при оценке заслуг менеджеров, когда вознаграждение привязано к результатам деятельности.

Сотрудники ощущаютненадежность своего места в компании. Как следствие других «болезней организационного роста» сотрудники начинают чувствовать себя ненадежно в фирме.

Пытаясь справиться с возникшими проблемами, предприниматель может нанять новых менеджеров или сотрудников, при этом увольняя людей, ранее занимавших эти должности. Сотрудники не понимают, чем вызваны происходящие вокруг изменения и перестановки, и могут испытывать сильную обеспокоенность и даже стресс. Они не знают, насколько прочной окажется их собственная позиция, занимаемая в компании, и не будут ли они уволены. Действуя из чувства самосохранения, сотрудники не будут привлекать внимания к своей деятельности и станут вести себя как можно неприметнее. Это приводит к изоляции сотрудников друг от друга и снижению эффективности за счет ухудшения командной работы.

Продолжают расти объемы продаж компании, но прибыль остается неизменной. Если налицо все другие «болезни роста», то в совокупности они могут обусловить один из главных негативных результатов: сохранение прибыли неизменной, тогда как объем продаж компании растет. Получается, что компания только увеличивает свои издержки. В самом худшем случае объем продажи будет расти, а прибыли в это время будет снижаться, — и руководство компании не сможет найти причин происходящего.

Во многих компаниях падение прибыли также может быть следствием чрезмерного значения, которое уделяется показателю объема продаж. В таких компаниях считают, что высокий объем продаж является самоцелью и автоматически означает высокий уровень прибыли. Однако это глубокое заблуждение.

Таким образом, наличие проблем, или симптомов «болезни роста», предполагает необходимость изменения природы организации, переход к профессиональному менеджменту. Авторы рассматривают четырехэтапный процесс перехода к профессиональному менеджменту: