Открытое следование и подчинение порядку преемственности;

Большинство основателей сохраняют позиции в Совете директоров, контролируя наиболее важные решения и эффективность деятельности. Согласно исследованию, большая часть ошибок при осуществлении перехода совершается в тех случаях, когда данная контролирующая роль либо игнорируется, либо неудачно исполняется основателями и их семьями. К тому же смена руководства в семейных компаниях часто сопровождается эмоциональными конфликтами внутри самой семьи. Таким образом, компании, в которых происходят перемены, осуществляют три стратегических шага: четкое разделение роли собственника и менеджмента, обучение и подготовка преемников, определение и проведение четкой и жесткой политики в отношении членов семьи, не способных эффективно исполнять управленческие функции в компании. Если говорить о самих преемниках, то, согласно исследованию, для успешного и продолжительного семейного управления компании наследники должны выбираться очень внимательно, их не должно быть слишком много, чтобы не допустить ослабления и как следствия — паралича управления.

Более детально сам процесс перехода рассмотрен в работах [Hofer, Charan, 1984; Duncan, Flamholtz, 1982]. В работе [Hofer, Charan, 1984] представлены ключевые характеристики компаний, управляемых предпринимателями, которые должны быть изменены в процессе перехода. Наиболее важными характеристиками являются: 1) сильно централизованная система принятия решений, 2) сверхзависимость компании от одного человека, 3) неподходящий набор менеджерских качеств, 4) покровительственная (патерналистская) атмосфера [Hofer, Charan, 1984, p. 4].

Безусловно, ни в одной компании невозможно полностью централизовать процесс принятия решений. Однако большинство решений по приобретению и перераспределению основных ресурсов, подбору персонала и вознаграждению, ценообразованию, заказу сырья, разработке новых продуктов, переговоры о займах и кредитах и решения о диверсификации в компании, находящейся на первой стадии, принимаются одним или двумя людьми, включая самого предпринимателя. В то же время эти люди обычно жестко вовлечены в ежедневную рутинную деятельность компании. Подобная особенность данных компаний позволяет им быстро реагировать на возможности и угрозы внешней среды, но в то же время замедляет развитие навыков принятия решений у сотрудников. Как правило, это приводит к сверхзависимости организации от высшего руководства в лице одного или нескольких человек.

Другая угроза, которую несет в себе склонность высшего руководства быть вовлеченным в текущую деятельность, заключается в том, что оно будет тратить на рутинные операции время, которое должно быть посвящено принятию стратегических решений. Отсутствие постоянного развития сотрудников, личностные качества предпринимателя, а также тот факт, что предприниматель обычно считает, что он не может позволить себе нанять высокооплачиваемого управляющего, обычно приводит к сильной дифференциации уровня и качества управленческих навыков внутри компании.

Последней ключевой характеристикой предпринимательских компаний является покровительственный климат. Из-за небольшого размера и относительно постоянного состава персонала в таких компаниях развивается семейная атмосфера среди сотрудников. К тому же предприниматель своими действиями и своим отношением поощряет сотрудников обращаться к нему за советом в случае возникновения проблем личного характера. И хотя лояльный патернализм, достигаемый за счет подобного поведения, помогает предпринимателю в определенной мере развитию своей компании и персонала, в долгосрочном периоде может привести к обратным результатам.

Следует отметить, что эти четыре характеристики часто играют ключевую роль в успехе небольшой предпринимательской компании — по крайней мере до определенного момента. Однако за этим фактом скрывается и то, что они могут стать препятствиями на пути к дальнейшему развитию компании — выходу на рынок IPO или использованию других рыночных возможностей.

Для успешного перехода от предпринимательства к профессиональному менеджменту авторы предлагают модель, которая включает в себя как минимум пять шагов из семи возможных [Hofer, Charan, 1984, p. 6]: