Преимущества более высоких показателей

Организации работают в условиях непрерывных изменений. Виды продукции, конкуренты, затраты, рынки, места размеще­ния, инфраструктура, сотрудники, потребители, состояние эко­номики, общее положение в бизнесе, цели компании, техноло­гия, акционеры, а также все остальные элементы, с которыми стал­кивается компания, со временем меняются. Если организация не реагирует на подобные изменения, то она отстает от конкурентов, действующих более оперативно и более гибко. Это объясняется тем, что конкуренты всегда пытаются улучшить свое положение, совершенствуя собственные цепи поставок, поэтому каждая орга­низация должна заниматься модернизацией хотя бы для того, что­бы сохранить прежнее место на рынке. Среди основных выгод от более совершенной логистики:

• долгосрочное выживание в бизнесе;
• более низкие затраты;
• более высокая прибыль, более высокие ставки заработной пла­ты, более высокий реальный доход и т.д.;
• более высокая конкурентоспособность и расширение бизнеса;
• более высокая стабильность работ и более полная вовлечен­ность персонала;
• более полное использование квалификации;
• меньше отходов от используемых ресурсов;
• установление реальных целей для улучшения показателей;
• мониторинг изменяемых показателей;
• сравнение показателей операции;
• измерение компетенции менеджеров.

Каким образом мы можем удостовериться, что наша логистика продолжает меняться и совершенствоваться? Лучший способ — до­биться того, чтобы организация постоянно стремилась к совершен­ствованию, чтобы сотрудники полагали, что непрерывные изменения неизбежны, необходимы и выгодны. Необходимо создавать такую куль­туру труда, при которой менеджеры и сотрудники позитивно относят­ся к совершенствованию и поощряют его. Конечно, такая культура не обязательно генерирует новые идеи, поэтому нам по-прежнему тре­буется метод анализа цепи поставок и того, как ее можно улучшать.

Возможно, кому-то покажется, что отыскать способы, позво­ляющие сделать цепь поставок лучше, легко. Если вы посмотрите вокруг себя, то обязательно увидите то, что можно было бы сде­лать лучше: неудачное расположение дорог, длинные очереди, опоздание транспорта, слишком дорогие продукты, низкая про­фессиональная подготовка персонала, долгое ожидание обслужи­вания, отсутствие помощи от сотрудников и т.д. Разумеется, орга­низации могли бы все это достаточно легко улучшить. В принци­пе, менеджеры могли бы воспользоваться каждой возможностью для усовершенствований, однако порой создается впечатление, что они довольны прежними неэффективными методами. Почему? На практике этому можно отыскать множество объяснений. Возмож­но, в прошлом менеджеры пытались что-то улучшить, но разоча­ровались и с тех пор не хотят повторять подобные попытки. Но гораздо чаще нет никаких стимулов, побуждающих их заниматься изменениями, а в иных случаях у них просто нет полномочий осуществлять реформы. Порой им не хватает времени заниматься необходимыми исследованиями, порой они не видят большой необходимости в этом, порой они вообще не любят изменений или не знают, как можно улучшить положение вещей, а порой считают, что изменения будут слишком дорогими, либо слишком трудными, либо они утверждают, что не могут измерять показате­ли. Возможно, именно поэтому Роберт Таунсенд (Robert Townsend) сказал: «Во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (лю­дей, усилий, места, времени) тратятся впустую». Бисли (Beesley) идет дальше и утверждает, что «в типичных британских цепях по­ставок производственного назначения не менее 95% общего вре­мени приходится на временные участки, где никакой ценности не добавляется». Это, несомненно, позволяет предположить, что су­ществуют возможности все сделать гораздо лучше.