Понятие и причины конфликтов. Методы разрешения конфликтов

Конфликт определяется как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Управление К – целенаправленное воздействие по устранению или минимизации причин, породивших К, и на коррекцию поведения участников К.

Цель управления конфликтом – добиться, чтобы он остался созидательным и продуктивным.

Правила

- Информированность о настроениях отдельных личностей и в коллективе дает преимущество.

- Проблемы требуют выявления, обсуждения и изучения. Иначе они разрастутся и, в конце концов, выходят из-под контроля.

- Самоуправление. Для некоторых важна просто возможность высказать свои мысли и разочарование в связи конфликтом. Такие люди могут получить удовлетворение от того, что их выслушают. Дать людям выпустить пар.

- Совершенствование работы. Открытое рассмотрение конфликта может выявить нелогичные процессы и устаревшие элементы организационной структуры.

- Людям нравиться быть информированными и участвовать в принятии решений и разрешении конфликтов.

- Совместная работа над решением конфликтов и проблем может сплотить участников этого процесса.

Действия руководителя в предконфликтных и конфликтных ситуациях.

1. По предупреждению конфликтов с подчиненными: ставить ясные, конкретные и выполняемые задачи; обеспечить выполнение поставленной задачи подчиненному всем необходимым; усилить текущий контроль за исполнением распоряжения; не спешить с однозначным выводов о качестве деятельности подчиненного; оценивать достигнутое подчиненным в службе, исходя из начального положения дел и успехов других; критикуя подчиненного, следует оценивать поступок, а не личность; реже наказывать и чаще помогать исправлять допущенную ошибку; уважать права подчиненного.

2. При разрешении предконфликтных и конфликтных ситуаций следует: заинтересованность подчиненного в том решении конфликта, которое предлагает руководитель; обеспечивать всегда аргументацию своих требований к подчиненному в конфликте; признавать за ним право быть личностью; демонстрировать понимание роли подчиненного, его забот, позиции; при необходимости дать возможность подчиненному выговориться, не перебивая его, даже если он говорит долго: это снижает негативные эмоции; при неуступчивости подчиненного (если он не прав) активно использовать гласность и поддержку старших начальников, общественности.

Структурные методы:

1. Разъяснение требований к работе. До сотрудников необходимо довести такие сведения, как: уровень результатов, который д.б. достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определить политику, процедуры и правила организации (подразделения).

2. Координационные и интеграционные механизмы. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии д/управления К, т.к. подчиненный знает, чьим решениям ему подчиняться. Используются средства интеграции: использование служб, осуществляющих связи м/функциональными подразделениями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания м/отделами.

3. Установление общеорганизационных комплексных целей. Их эффективное осуществление требует совместных усилий сотрудников, групп, отделов. Основная идея – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4. Система вознаграждений. Люди, вносящие вклад в достижение общих целей организации, помогающие др.группам организации и старающиеся подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться.

Межличностные стили разрешения К:

1. Уклонение. Человек старается уйти от К или не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий.

2. Сглаживание. Поведение человека диктуется убеждением, что нет такой ситуации, в которой стоит сердиться. Он старается не выпустить наружу признаки К, аппелируя к потребности в солидарности. В результате может наступить мир и гармония, но проблема останется. Больше не существует возможности д/проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются.

3. Принуждение. Человек ведет себя агрессивно, пытается заставить принять свою т.з. любой ценой. Эффективен, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненным, вырывает уступку по праву начальника.

4. Компромисс. Принятие т.з. др.стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить К. Но использование на ранней стадии К может помешать решению проблемы, сократить время поиска альтернатив.

5. Решение проблемы. Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными т.з., чтобы понять причины К и найти курс действий, приемлемый д/всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация является существенными д/принятия решений, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя данный стиль.