Количественные методы

1. Исследования – определение рыночного потенциала, степени удовлетворенности нужд потребителей.

2. Пилотный тест - представляет собой апробацию проекта в ограниченных масштабах. Это может быть рыночный тест продукта в небольшой части рын­ка или рабочая модель проекта по строительству.

3. Компьютерное моделирование - используется в таких областях, как аэродинамика, термодинамика, оптика, механика. В некоторых случаях компьютер используется для расче­тов всего проекта. Основной целью является определение потен­циальных проблем прежде, чем проект будет запущен.

4. Метод весовых коэффициентов -производится в 4 этапа.

1 этап — определение фак­торов (критериев), которые могут в значительной степени повлиять на ус­пешность выполнения проекта.

2 этап — оценка весомости (ранга) каждого из перечис­ленных факторов. Сумма рангов всех должна быть равна 1.

3 этап — проект(-ы) или варианты одного проекта не­обходимо оценить по каждому из факторов (критериев) оценки. При этом может использоваться любая система оценок.

4 этап — рассчитывается экспертная оценка влияния каждого фактора путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта. Интегральная эк­спертная оценка приоритетности вариантов проекта определяет­ся как сумма по графам 9—13.

Таблица 3.2 - Форма для экспертной оценки вариантов

№ п/п	Характеристика, фактор	Показатель весомости	Номер проекта или варианта проекта	Интегральная оценка проекта
						…				…
…
Всего	-	1,0	-	-	-	-

Заключительным этапом процесса инициации является оценка э ффективности проектов, которая характеризуется системой показателей, отражающих соотношение результатов и затрат, произведенных для реализации инвестиционного проекта.

При оценке эффективности ИП необходимо соизмерять разновременные стоимостные показатели. Для этого стоимостные показатели приводятся к настоящему моменту времени с помощью дисконтирования. Дисконтирование осуществляется с помощью коэффициента дисконтирования. , е – норма дисконта, или ставка %, под который можно занять средства, или темп инфляцииСравнение различных ИП и выбор наилучшего их них производится с использованием следующих показателей: 1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД, NPV) – определяется как разница между приведенными к настоящей стоимости суммой денежного притока и суммой инвестированных в ИП средств. ,t – год;ДП_t – денежный приток в году t; ИС_t– инвестируемые средства в году tЕсли ЧДД > 0, то проект следует принять; NPV = 0, то проект ни прибыльный, ни убыточный. Чем больше ЧДД, тем выгоднее проект. 2. Индекс доходности (I) – определяется как отношение дисконтированной суммы денежного притока к дисконтированной сумме инвестированных в ИП средств. ,Если I > 1, то ИП будет приносить прибыль. 3. Срок окупаемости – это минимальный временной интервал, начиная с которого все затраты по осуществлению ИП покрываются суммарными результатами по ИП. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом. 4. Внутренняя норма доходности – это та ставка % (норма дисконта), при которой дисконтированная сумма денежного притока равна дисконтированной сумме инвестированных в ИП средств.

5. ROI – это коэффициент, который позволяет измерить прибыльность проекта, т.е. прибыльность инвестированного в проект капитала. Оценка ROI делается в пределах утвержденного в компании периода окупаемости для проекта. Некоторые компании закладывают минимальное пороговое значение ROI, например, равное 12% для всех новых проектов компании. Чем выше ROI, тем лучше. ROI рассчитывается как отношение ЧДД к затратам на проект.

= Процессы планирования=

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применения методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласования действий организаций — участников проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и реализации проекта. На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта:

- продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта,

- потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах,

- сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования,

- сроки и объемы привлечения проектных, консалтинговых и других организаций.

Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать его реализуемость в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

Применительно к IT-проектам цель планирования состоит в выборе и определении способов создания и совершенствования IT-решения, которые способны удовлетворить требованиям технического задания, спецификаций и контракта, а также обеспечить уровень качества, соответствующий заданным требованиям.

Принципы планирования:

- Целенаправленность. Планирование рассматривается как процесс развертывания главной цели проекта в иерархическую последовательность целей и задач до уровня отдельных мероприятий, действий и работ с определением порядка их выполнения.

- Комплексность планирования означает полный охват научных, проектных, организационных, производственных и других мероприятий и работ, направленных на достижение целей и результатов проекта.

- Сбалансированность по ресурсам означает, что планы не содержат задач и работ, не обеспеченных необходимыми ресурсами.

- Системность планирования предполагает применение системного подхода и учет влияния на проект факторов его окружения, т.е. рассмотрение проекта как целостной системы с учетом взаимосвязей как внутри, так и вне его.

- Гибкость планирования предполагает способность системы прогнозировать и учитывать возможные изменения внешних факторов и их последствия.

- Многофункциональность планирования означает обязательное планирование по всем функциям управления проектом.

- Оптимальность планирования предполагает способность системы формировать не просто приемлемые (допустимые с точки зрения принятых ограничений) планы, а лучшие планы по выбранным критериям.

- Адаптивность планирования включает все достоинства оптимального планирования с учетом организационных проблем, что достигается за счет привлечения руководства к разработке планов и дает возможность учитывать неформализуемые требования, делая планирование более адекватным реальным условиям, персонифицированным, обоснованным и ответственным.

- Непротиворечивость планирования обеспечивается преемственностью и взаимоувязанностью всех плановых решений.

- Непрерывность планирования заключается в мониторинге, контроле а при необходимости актуализации плановых решений;

- Стабильность планирования обеспечивается неизменностью основных целей проекта, его жизнеспособностью.

Выделяют следующие виды планов:

1. концептуальный план проекта;

2. стратегический план реализации проекта;

3. тактические (детальные, оперативные) планы.

Цель концептуального планирования – оценка параметров проекта для принятия решения о целесообразности его выполнения, согласования с заказчиком ограничений проекта и подготовки контракта. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта. Основой для разработки концептуального плана служит концепция проекта.

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов. Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами:

1. что мы собираемся сделать?

2. как мы это сделаем?

Одним из методов, который часто используется для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения, является SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats — преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы).

Для проведения SWOT-анализа используют таблицу. Для ее заполнения необходимо ответить на следующие вопросы:

1. каковы наши преимущества, как мы можем их реализовать?

2. в чем наши слабые стороны, как мы можем уменьшить их влияние?

3. какие существуют возможности, как и какую мы можем извлечь выгоду из них?

4. что могло бы воспрепятствовать угрозам?

5. что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств, чтобы преодолеть или избежать возникновение проблемы?

Основ­ным планом проекта, позволяющим приступить к реализации, является базовый, или мастер-план проекта. Он согласуется с заинтересованными лицами, утвер­ждается заказчиком и фиксируется для последующего исполнения. При реали­зации он служит для контроля исполнения и меняется только в результате ут­верждения запросов на изменения, в ситуациях, когда наступившие в проекте отклонения уже не могут быть скомпенсированы дальнейшими стадиями и при­водят к изменению плана.

Новый измененный план проекта носит название те­кущего, с ним сравнивается фактическая информация по исполнению. При необ­ходимом изменении текущего плана формируется следующий текущий план.

Существует логическая последовательность шагов разработки плана проекта, которая составляет цикл планирования.

Каждый шаг подразумевает необходимость для руководства проекта ответа на некоторый обобщенный вопрос (см. таблицу 4.2).

Таблица 4.2.- Последовательность шагов календарного планирования

№	Шаг	Содержательная сущность шага
	Разработка концепции и целей проекта	Почему?
	Построение иерархической структуры работ	Что?
	Построение структурной схемы организации работ. Назначение ответственных	Кто?
	Разработка стратегии реализации. Определение основных вех	Как?
	Разработка сетевых моделей. Определение тактики проекта	Подробно как?
	Расчет календарного графика работ	Когда? Идеальные сроки
	Расчет календарного графика с учетом ограничений на ресурсы	Когда? Реальные сроки
	Оценка затрат. Разработка финансового плана (бюджета) проекта	Сколько это будет стоить?
	Разработка и принятие базового плана проекта	Все учтено?

Планы проекта могут формироваться с позиции 2 разных подходов:

1. сверху вниз

2. снизу вверх

Подход сверху вниз начинается одновременно с пониманием общих требований и ограничений, приводит к определению бюджета и сроков на макроуровне, затем разбивает эти элементы на бюджеты более низких уровней и на промежуточные контрольные точки.

Подход снизу вверх начинается с анализа бюджета и сроков микроуровня, затем эти элементы складываются в бюджеты более высоких уровней и промежуточные контрольные точки. Такой подход позволяет определять и наполнять WBS, начиная с самых нижних уровней и двигаясь вверх.

Определение сроков достижения контрольных точек или распределение бюджетов посредством оценок, выполняемых по принципу сверху вниз, имеет тенденцию к преувеличению субъективного мнения руководства проектом и обычно приводит к созданию чрезмерно оптимистичного плана.

Оценки, выполняемые по принципу снизу вверх, обычно усиливают предвзятость исполнителей и приводят к созданию чрезмерно пессимистичного плана.

Требуется еще одна итерация, которая бы использовала результаты, полученные с помощью одного подхода, для подтверждения и уточнения результатов, полученных с помощью другого подхода, тем самым формируется несколько уточняющихся версий плана. Такой процесс вселяет уверенность относительно правильности плана на всех уровнях управления.

Эти два подхода к составлению плана должны применяться вместе, взвешенно, на протяжении всего жизненного цикла. На стадии разработки будет доминировать подход сверху вниз, поскольку в этот момент обычно еще не существует ни достаточной глубины понимания, ни стабильности, присущей подробно разработанной последовательности заданий, необходимых для достоверного планирования по принципу снизу вверх.

= Процессы исполнения =

Процесс исполнения проекта включает выполнение всех запланированных работ, направленных на создание результата проекта, и управление, включая мониторинг выполняемых работ, контроль выполне­ния и управление изменениями в проекте. Работы по созданию результата проекта обычно достаточно специфичны. Они относятся к специальным предметным областям УП.

В группу процессов исполнения входят следующие процессы:

1. Управление исполнением проекта – процесс, необходимый для получения информации об уже завершенных или находящихся в стадии исполнения работах и управлении ими.

2. Процесс обеспечения качества – процесс, нужный для того, чтобы удостовериться, что выполняются все требования к качеству результата проекта.

3. Набор и развитие команды проекта - процесс нужен для подбора людей, необходимых для успешного выполнения работ проекта.

4. Распространение информации - процесс необходим для того, чтобы участники проекта в любой момент могли получить нужную им информацию.

5. Выбор поставщиков -получение информации от поставщиков о предоставляемых услугах, ценах и т.д. для выбора наиболее подходящих предложений.

Результатом исполнения проекта должны стать:

- созданные продукты или услуги, необходимые для выполнения проекта;

- осуществленные в ходе выполнения проекта изменения;

- реализованные корректирующие действия, необходимые для достижения ожидаемой эффективности;

- выполненные спланированные заранее действия по смягчению последствий рисков проекта;

- информация о степени завершенности работы, качестве исполнения и использовании ресурсов.

= Процессы мониторинга и контроля=

Мониторинг и контроль осуществляются на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная со стадии инициации, заканчивая стадией завершения или административного закрытия проекта. Эта группа процессов необходима для контроля эффективности исполнения работ проекта.

По результатам мониторинга принимаются решения и осуществляются действия, информация предоставляемая в процессе мониторинга может касаться различных специфических аспектов выполнения проекта, которые хочет иметь руководитель проекта или кто-либо другой в компании. Контроль использует данные, предоставляемые мониторин­гом, для сопоставления реальной деятельности с планируемой и выносит оцен­ку качества и эффективности осуществления проекта.

Мониторинг – это процесс, предполагающий сбор, измерение и распрост­ранение информации об исполнении проекта, ее регистрацию, оценку измене­ний и подготовку информации для принятия решений по проекту.

Целью мониторинга является предо­ставление руководству проекта оперативной интегрированной информации о реализации проекта, достаточной для принятия ключевых ре­шений по проекту.

Процесс мониторинга проекта затрагивает следующие моменты:

- сравнение текущего хода исполнения работ проекта с первоначальным планом проекта;

- оценку хода исполнения для выявления моментов, требующих корректирующих или предупреждающих действий;

- анализ, отслеживание и мониторинг рисков проекта для своевременного их выявления, и реагирования;

- ведение достоверной и актуальной информационной базы вплоть до завершения проекта;

предоставление информации для составления отчетов о текущем состоянии, оценки прогресса и прогнозирования.

Контроль проекта — это принятие решения и осуществление дей­ствий, направленных на уменьшение разницы между ут­вержденным базовым или текущим планом проекта и его фактическим осу­ществлением.

Основной целью контроля проекта - обеспечение вы­полнения плановых показателей и повышение обшей эффектив­ности проекта.

Содержание контроля проекта состоит в том, что выходные показатели проекта контролируются, сравниваются с некото­рыми предварительно установленными параметрами. Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется кор­ректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход проекта для устранения возникших отклонений или корректи­ровки входных параметров.

Система контроля проекта разрабатывается и внедряется для уменьшения риска наличия нерешенных целевых задач проекта, задержки сро­ка ипревышения бюджета. Если в мониторинге собирается не­обходимая информация, то при контроле результаты сбора сравниваются с плановыми показателями и предпринимаются действия, если расхождения слишком большие. По существу контроль яв­ляется действием, уменьшающим разницу между планом и фактом.

Процесс контроля включает 3 стадии:

1. отслеживание: сбор и документирование фактических дан­ных;

2. анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение фактического выполнения с запла­нированным показателям; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполне­ния плана;

3. корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на минимизацию неблагоприятных отклонений или по­лучения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.

= Процессы завершения проектов=

Завершение проекта – это процесс, закрывающий все контракты и формально завершающий все проектные работы.

В рамках процесса завершения выполняется:

- сдача контрактных документов в архив проекта;

- создание аудиторского отчета о процессах проекта;

- формальная приемка результатов проекта заказчиком.

При завершении проекта готовый продукт передается заказчику, который сообщает о том, насколько его удовлетворяет результат. Этап официальной сдачи заказчику продукта/результата происхо­дит согласно заранее оговоренным правилам и с использованием предвари­тельно согласованных документов. Для того чтобы это прошло эффективно и без проблем, заказчик и руководитель проекта должны иметь хорошо до­кументированные критерии сдачи результата и завершения работы с самого начала проекта.

После анализа успешности проекта создается архив, в который помещается вся документация. Положительные результаты работы принимаются к сведению и берутся за основу в будущем проекте. Отрицательные необходимо проанализировать и найти причины недоработок, чтобы в дальнейшем не совершать подобных ошибок.

Проект надо считать завершенным в следующих ситу­ациях.

- Работа над его продуктом/результатом завершается с получением пози­тивного (что наиболее желательно) результата. Заказчик получает то, что хотел и планировал. Проект достигает своих целей.

- Работа над его продуктом завершается с получением негативного ре­зультата, который в рамках данного проекта уже не может быть изме­нен. Как известно, получение отрицательного результата — это тоже результат.

- Работа над проектом замедляется вследствие потери интереса или умень­шения финансовых возможностей заказчика или исполнительной организации, передачи основных ресурсов данного проекта другим. Проект откладывается на неопределенный срок — и дальнейшая деятельность
становится просто невозможной. Строго говоря, это не завершение про­екта, а его медленное угасание от отсутствия ресурсов вследствие сокра­щения бюджета.

- Руководитель и команда проекта становятся нежелательными для за­казчика или организации-исполнителя.

Процесс завершения заключается в выполнении двух задач:

1.закрытие контрактов;

2.закрытие проекта.

Процесс закрытия контракта сопутствует завершению проекта, так как включает в себя подтверждение того, что все работы выполнены и могут быть приняты заказчиком.

В настоящее время в отечественной практике отсутствуют какие-либо нормативные документы, регулирующие процесс закрытия контракта. Тем не менее, опираясь на зарубежный опыт определим основные этапы закрытия контракта:

1. проверка финансовой отчетности

2. паспортизация

3. выявление невыполненных обязательств

4. завершение невыполненных обязательств

5. гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.

Закрытие проекта включает в себя завершение всех работ, анализ качества выполнения всех операций, передачу конечного результата заказчику, анализ успешности или не успешности проекта, создание архива.

Тема 5: Управление содержанием IT-проектов.

Под содержаниемпроекта подразумевается деятельность, необходимая для получения результата проекта (продукта) со специфическими характеристиками и функциями.

Начальным этапом процесса управления содержанием проекта является структурная декомпозиция работ.

Декомпозиция проекта предполагает разделение результатов проекта на более мелкие и более управляемые элементы.

По мере разбиения работ на более мелкие части с все более детальным описанием улучшается способность планировать, управлять и контролировать работу. Критерии достаточности детализации: ясность, оценка, контроль, ответственность, отчетность.

Технология выполнения структуры декомпозиции:

1. Определить основные элементы проекта (цели, фазы ЖЦ и виды работ);

2. Решить, возможно ли адекватно определить стоимость и продолжительность на каждом уровне детализации для каждого элемента – при достаточно детализации для отдельного элемента – переход к п.4, если нет – к п.3)

3. Определить составляющие элементы для основных элементов проекта, выделенных в п.1 (к примеру, цели описываются в терминах ясных проверяемых результатов (услуги, продукты). Повтор п.2 для каждого составляющего элемента

4. Проверить правильность декомпозиции.

В результате декомпозиции создается Иерархическая Структура Работ (ИСР) – это иерархическая структура, получающаяся в результате последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня и отдельные рабочие задания. В ней описываются шаги, необходимые для выполнения проекта, а также их взаимосвязи.

Фактически WBS - это инструмент, с помощью которого осуществляется документирование всех рабочих операций, которые должны быть выполнены для при разработке IT-проекта. Она образует своего рода каркас, на основе которого разрабатывается график выполнения проекта.

WBS является удобным средством управления для менеджера проекта, так как позволяет:

- определить работы, обеспечивающие достижение целей и подцелей (частных целей) проекта;

- проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

- создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;

- определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые будут играть роль контрольных точек по проекту;

- распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что ни одна работа не выпадет из поля зрения;

- обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.

Основанием декомпозиции WBS могут служить:

1. компоненты продукта (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

2. процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

3. этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;

4. подразделения организационной структуры;

5. географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

На практике чаще всего используются комбинированные структуры WBS, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.

При разработке IT-проектов рекомендуется строить WBS вокруг схемы процесса, а не вокруг схемы продукта. Такой подход позволяет лучше подстроиться под ожидаемые изменения в постоянно совершенствующемся плане и допускает изменение уровня качества планирования.

Основной рекомендацией относительно WBS IT-проекта является организация иерархии следующим образом:

1. Элементами WBS первого уровня являются рабочие процессы (управление проектом, создание рабочей среды, управление требованиями, проектирование, реализация, оценка и внедрение). Эти элементы обычно закрепляются за одной командой и формируют «скелет» проекта, который используется в целях планирования и сравнения с другими проектами.

2. Элементы второго уровня определяются для каждой стадии жизненного цикла. Эти элементы позволяют естественным образом повышать точность плана параллельно с повышением уровня понимания требований и архитектуры, а также таящихся в них рисков.

3. Элементы третьего уровня определяются для выделения видов деятельности, в результате которых производятся рабочие продукты каждой стадии. Эти элементы могут либо образовывать самый нижний уровень в иерархии, который позволяет вычислить стоимость отдельного вида рабочих продуктов для данной стадии, либо разбиваться дальше на несколько видов деятельности более низких уровней, которые, взятые вместе, обеспечивают получение одного вида рабочих продуктов.

Правила построения WBS (общие рекомендации):

1. каждый элемент WBS должен представлять собой отдельный (единичный) осязаемый и проверяемый результат;

2. каждый элемент WBS должен представлять собой объединение всех связанных элементов непосредственно нижестоящего уровня и связан только с одним элементом непосредственно вышестоящего уровня;

3. результаты проекта должны быть декомпозированы до уровня, который ясно показывает, каким образом эти результаты могут быть получены (запроектированы, закуплены, произведены и т.д.)

4. разделение элементов дерева работ по проекту от самого высшего до самого низшего должно иметь логические основания;

5. результаты, показанные в узлах WBS, должны быть уникальными, отличными от других результатов того же и других уровней;

6. ИСР должна быть гибкой и динамичной для возможности изменения содержания проекта;

7. все результаты проекта должны явно присутствовать в WBS;

8. структура WBS должна быть совместима с оргструктурой управления проектом;

9. результаты элементов должны быть четко определены так, чтобы исклю­чить дублирование объемов работ внутри элементов WBS, в целом по организа­ции или отдельными ответственными за выполнение работ. Результаты должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными. Если число работ в WBS больше 250-300, то на практике такой проект лучше разбить на подпроекты и провести планирование внутри этих подпроектов

10. каждый элемент, представляющий собой объем работ подрядчика или других внешних организаций, должен быть согласован непосредственно с со­ ответствующими элементами WBS подрядчика.

Основными понятиями структуризации проекта являются:

Работа - некоторая деятельность, необходимая для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня).

Работа является основным элементом деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами.)

На практике для ссылки на детальный уровень работ часто используется термин задача. В общем смысле эти два термина являются синонимами. Термин задача, однако, принимает и другое формальные значения в специфических контекстах планирования. Например, в аэрокосмической и оборонной областях задача часто относится к верхнему суммарному уровню работ, который может содержать множественные группы пакетов работ. Далее термин задача используется только в своем общем смысле, как синоним работы.

По мере реализации проекта наступают моменты, которые обычно обознача­ют достижение определенных промежуточных результатов. Эти моменты называются контрольными точками проекта или вехами (milestones).

Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта.

Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. Менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта.

Веха имеет малую или нулевую длительность и важное управ­ленческое значение. Вехи отражают значимые для проекта события, напри­мер прохождение фазы, получение одобрения на реализацию и т. п.; конт­рольные точки более характерны для целей текущего контроля: проведения аудита, иной проверки, сбора отчетов и др.

Контрольная точка, или веха, связана с работой, окончание которой она сим­волизирует. Для эффективного контроля этих точек должно быть достаточно много, и их распределение по жизненному циклу зависит от проекта. Очевидны контрольные точки начала и окончания проекта, перехода между фа­зами, этапами, проведения контроля, сдачи объектов, получения одобрения, по­ступления инвестиций и т. д.

Как правило, фактические значения контрольных точек сдвигаются в сто­рону задержки, очень редко они попадают на более раннюю дату. Часто это вызвано желанием исполнителя не показывать раннее исполнение работ из-за боязни, что в другой раз на аналогичное задание будет отведен меньший срок или ему поручат сделать что-то еще.

Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется план по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам.

Определение вех устанавливает основу для взаимодействия по согласованию основных стадий разработки проекта, а также для оценки и контроля на высшем уровне и, таким образом, является ключевой частью процесса планирования на раннем этапе.

Определение вех требует ясного понимания ключевых стадий или состояний, через которые проходит проект в течение своего жизненного цикла и четких характеристик точек перехода. Вехи отмечают эти ключевые переходы и, следовательно, обеспечивают естественную серию контрольных точек.

Эти контрольные точки соответствуют специфическим промежуточным целям, требуемым для достижения общей цели. При обзоре выполнения работ вехи позволяют руководству быстро понять, на какой стадии находится проект и оценить, достигнуты ли основные состояния, необходимые для успешного завершения работ.

В отличие от работ, вехи не имеют продолжительности, поэтому они иногда называются событиями.

Веха является мерой выполнения (контрольной точкой), ее завершенность имеет только две оценки - выполнена или нет.