Факторы, определяющие стратегию

На определение стратегии компании оказывает влияние большое число факторов. Состав этих факторов, их значение различаются по отраслям, изменяются во времени.

Факторы, определяющие стратегию, - это совокупность внешних и внутренних переменных.

При выборе стратегии необходимо изучить и оценить всю совокупность факторов как внутренних, так и внешних.

Внутренние факторы - сильные и слабые стороны компании, ее конкурентные преимущества, корпоративная культура, личные качества руководства.

Таким образом, к числу внутренних факторов относятся:

1.Сила и слабость компании, конкурентные возможности.

2.Личные устремления, философия бизнеса, этические принципы высшего руководства.

3.Общие ценности и корпоративная культура.

О.С. Виханский приводит выделенный Дж. Пирсом и Р. Робинсоном список ключевых внутренних факторов, которые могут быть как источником силы, так и слабости организации. В табл. 3 представлен этот список. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации, ее сильных и слабых сторонах.

Внешние факторы - социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы; привлекательность отрасли; уровень конкуренции; возможности компании и угрозы.

К числу внешних факторов относят:

1. Социальные, политические, гражданские регулирующие нормы.

2. Привлекательность отрасли и уровень конкуренции.

3. Возможности компании и угрозы.

Наряду с изучением угроз, возможностей, силы и слабости организации в рамках среды может быть использована идея составления ее профиля.

Этот метод применим для составления профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Составление профиля среды позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 4) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов дается экспертная оценка:

-важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

-влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 – слабая;0 – отсутствие влияния;

-направленности влияния по шкале: +1 -позитивная, -1 - негативная.

У каждой компании есть сильные и слабые стороны. Сильные стороны делают некоторые возможности и стратегии более привлекательными, снижают риск деятельности. И наоборот, слабые стороны, положенные в основу стратегии, значительно его повышают.

Может возникнуть вполне закономерный вопрос: а как быть фирме, которая только начинает свою деятельность и не обладает никакими ярко с учетом приобретенных навыков, на основе анализа конкурентов и потребителе с целью выявления и создания преимуществ.

Самостоятельной группой факторов, определяющих стратегию, являются личные амбиции, философия бизнеса, этические принципы менеджеров. Это не случайно, так как именно менеджеры верхнего уровня формируют миссию, определяют цели, разрабатывают стратегию корпорации. Названная группа факторов неизбежно в значительной степени определяет особенности стратегии.

Пример. Руководство, не склонное к риску, предпочитает консервативные стратегии, позволяющие снижать риск и получать прибыль вдостаточно короткие сроки.

Пример. Менеджеры с сильно развитыми этическими убеждениями стремятся к стратегиям, не позволяющим нарушить этические нормы.

Пример. Безразличное отношение к этическим нормам позволяет компании включать в товарный портфель продукты, небезопасные для здоровья.

Отдельной группой факторов, определяющих стратегию, являются факторы, составляющие культуру компании: традиции, отношения, методы выполнения работ.

Требования, которым должна соответствовать успешная стратегия:

1) соответствие ситуации с точки зрения внешних и внутренних факторов;

2)обеспечение стабильных конкурентных преимуществ фирмы;

3) повышение прибыльности, роста деловой активности компании, ее конкурентоспособности.

Перечисленные требования могут быть использованы в качестве критериев оценки альтернативных вариантов стратегии. Наилучшей альтернативой является та, которой соответствуют наиболее высокие оценки по всем трем критериям. Альтернативы с низкими оценками по одному или большему числу критериев не заслуживают внимания. Названные критерии можно использовать и в ходе выполнения стратегии для ее текущей оценки. Число критериев оценки может быть увеличено. Среди них могут оказаться такие, как внутренняя согласованность элементов стратегии, своевременность, соответствие позиции руководства, степень риска, гибкость стратегии и т.д.