Развитие управленческого потенциала

Планы потребностей в развитии управленческого потенциала составляются раздельно по каждой группе персонала. Такой план включает диапозон заранее определенных форм и методов обучения с учетом возможностей (финансовое состояние, потребность в совершенствовании управленческой структуры и развитии менеджеров, отношения руководства к развитию управленческого потенциала своего персонала, т.п.) в организации.

Планы потребностей в развитии управленческого потенциала являются основой для разработки индивидуальных планов.

Индивидуальный план управленческого развития сотрудника в организации должен содержать конкретные мероприятия, направленные на преодоление “разрыва” между наличным потенциалом кандидата и потенциалом, определяемого моделью "идеального" руководителя. Здесь должны быть точно указаны этапы и сроки реализации мероприятий по развитию потенциального менеджера.

Реализация индивидуальных планов развития отдельных сотрудников предусматривает совершенствование управленческого потенциала на работе и за пределами работы.

Планируемое управленческое развитие за пределами работы: предусматривает общее или специальное развитие. Наиболее распространенной формой планируемого общего управленческого развития является обучение в высших учебных заведениях по специальности “Менеджмент”, а также получение степени бакалавра или магистра по менеджменту.

Формами планируемого специального управленческого развития следует считать обучение в разнообразных школах бизнеса, на курсах для руководителей.

Новым перспективным методом специального развития руководителей является Центр оценки, под которым следует понимать используемую в рамках специализированного самостоятельного структурного подразделения в организации определенную совокупность методов и процедур выявления и развития управленческого потенциала отдельных сотрудников. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей - и их развития.

Планируемое управленческое развитие на работе позволяет преодолеть недостатки указанных выше методов управления профессиональным ростом менеджеров. Основными формами развития управленческого потенциала отдельных сотрудников, способствующее их профессиональному росту как менеджеров, являются: - привлечения их к активной общественной работе; - привлечение к разработке предложений по улучшению производственной деятельности предприятия в целом и по отдельным вопросам; - ротация сотрудников; - направления в родственные организации для изучения передового опыта; - временное исполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого, формального закрепления в организационной структуре; - организации стажировки потенциальных менеджеров у передовых руководителей организации; - практического обучения и испытания, предусматривающего организацию наставничества, участие в деловых играх и решении конкретных кейс-стади; - резерв руководителей на выдвижение; -и другое.

Независимо от выбора формы развития управленческого потенциала акцент в работе с будущими менеджерами должен делаться, главным образом, на совершенствование общения, развитие управленческих ролей в их деятельности, выработку их позиции в управлении бизнесом. По этой причине основными методами обучения должны стать не столько ппассивные методы (например: лекции, просмотр видеофильмов, т.п.), сколько активные такие, как "кейс-стади", “исполнения ролей”, “баскетбольной корзины”, управленческих игр, имитационного моделирования и т.п. Каждый из названных выше методов нацелен на развитие определенной управленческой роли потенциальных менеджеров.

В зависимости от результатов оценки прогресса развития управленческого потенциала отдельных сотрудников могут быть приняты три альтернативных варианта дальнейшего их управленческого развития. Во-первых, отрицательно оцененные на соответствие уровню “семи точек” руководителя могут быть выведены из контингента сотрудников для развития управленческого потенциала. Во-вторых, проводятся корректировки индивидуальных планов развития потенциальных менеджеров. В-третьих, высокооцененные из контингента потенциальных менеджеров при наличии вакансии на соответствующую руководящую должность назначаются на нее.

По этой причине при отборе и назначении на руководящую должность необходимо делать акцент на заинтересованности кандидата на должность в развитии своего будущего персонала и создании стимулирующей атмосферы для достижения наивысшей производительности.

Совместная трудовая деятельность: понятие, содержание, генезис ее типов

Совместная трудовая деятельность - это общественно полезный и социально значимый процесс, в ходе которого люди объединяются и регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели. Объектом совместной деятельности служат экономические ресурсы. Деятельным субъектом является общность (объединение, группа, команда) людей, совместно реализующих цель по производству товаров или оказанию услуг, действующих в соответствии с определенными правилами и процедурами в рамках определенной формы собственности.

Специфическими характеристиками команды работников как субъекта совместной деятельности являются:

во-первых, наличие общеорганизационной цели деятельности;

во-вторых, существование разделения труда, основанного на специализации при выполнение работ (трудовых заданий) по достижению цели;

в-третьих, формирование структуры власти, иерархии полномочий и ответственности;

в-четвертых, установление правил и процедур, описывающих права, обязанности и функции каждого члена общности, а также правила и процедуры, касающиеся исполнения работы;

в-пятых, функционирование развитой коммуникативной сети;

в-шестых, распределение работников по рабочим местам в зависимости от объема и структуры человеческого капитала конкретной личности;

в-седьмых, формальные отношения между отдельными работниками в команде обусловлены должностными инструкциями, договорами, обязательствами и т.п. и носят безличный характер (т.е. не зависят от того, кто выполняет работу);

в-восьмых, господство определенной формы собственности на средства производства и результаты совместной деятельности.

Учитывая все сказанное выше, объединения работников для осуществления совместной трудовой деятельности представляют формальные группы, т.е. являются частью организационной структуры, обусловленной существующими разделением и кооперацией труда в организации и призванными достичь определенных целей.

В практике российских и зарубежных предприятий активно используются три типа формальных групп: команды руководителя, производственные группы, комитеты.

Объединение работников является неизбежной и естественной частью трудовой деятельности, оно призвано выполнять функцию основной деятельности, социально-интегративную и управленческую функции.

Объединение работников для достижения определенной цели - это не единовременный акт. Это - процесс, охватывающий ряд стадий группового развития: формирование новой первичной группы, ее становление, разделение на “клики”, нормирование поведения, сотрудничество.

Организация любого размера состоит из разного количества команд работников. По уровню кооперирования команда работников может быть структурирована на первичные (контактные) малые группы, вторичные и сложные объединения малых групп.

Способы кооперирования субъекта совместной деятельности, т.е. способы создания единых организационно-экономических связей и отношений по достижению организационной цели предусматривают технологический тип совместной деятельности, функциональный, экономический, социально-психологический, формально-организационный, командный.

Под эффективной совместной деятельностью следует понимать такое взаимодействие членов общности друг с другом, которое достигает общеорганизационную цель с минимальными экономическими, социальными и экологическими издержками и оставляет у каждого из них чувство удовлетворения от труда.

Отсюда вытекает необходимость выявления и рассмотрения факторов, способствующих повышению эффективности команды, т.е. движущие силы, способствующие динамике результативности совместного труда и удовлетворенности от этого труда

Особенности решаемых задач. Основой для установления целей деятельности команды служит дезагригирование общих целей фирмы до целей отдельных подразделений, управляющих. Этот процесс идет сверху-вниз, начиная с ее главных руководителей. Но одновременно, если это отвечает общей управленческой политике организации, должен быть предусмотрен процесс встречного планирования (т.е. инициативного планирования снизу вверх).

Правильно сформулированные цели позволяют решить три основные задачи: во-первых, дать возможность каждому уровню субъекта совместной деятельности понять свой вклад в стратегические цели в организации; во-вторых, нацелить на совместную трудовую деятельность по достижению своих целей; в-третьих, улучшить мотивацию в совместной деятельности.

Перспективной формой дезагригирования общих целей фирмы до целей команд является линейная карта распределения ответственности ЛКРО. Эта форма позволяет, в о-первых, провести сравнительный анализ целевых функций и задач различных команд сотрудников. Во-вторых, выявить степень участия различных команд в осуществлении некоторой конкретной функции управления. В-третьих, фиксировать как отношения между линейными и функциональными командами, так и внутри их. В-четвертых, ранжировать целевые функции каждой команды по значимости и качеству работы.

Особенности задач совместной деятельности влияет на характеристики объединения работников: численность, их профессионально-квалификационную структуру, размер объединений работников и характер социальных (внутригрупповых) ролей.

Прогноз численности работников для реализации краткосрочных и перспективных целей предполагает выявление наиболее значимых факторов, влияющих на численность сотрудников, и количественную оценку влияния системы факторов. В идеале все организации должны устанавливать краткосрочные и долгосрочные потребности в численности работников на основе анализа тенденций движения кадров в организации, т.е. прогнозировать общую и дополнительную потребности в работниках.

В этой связи могут быть использованы различные методы расчета спроса требуемой рабочей силы - метод управленческих суждений, методы экстраполяции и индексации., статистические методы.. Но даже самые сложные методы не являются совершенно точными: в наилучшем случае это приблизительные оценки, которые могут быть проверены только временем.

Определив потребность в работниках по профессиям и категориям, необходимо решить вопрос о структуризации общей численности работников на первичные малые группы, т.е. об уровне и способе кооперирования персонала как сложного объединения работников в рамках организации.

Формируя первичную группу, необходимо учитывать закон "центростремительных и центробежных сил".

При структурирование команды на малые группы следует помнить, что в настоящее время возрастает роль парной работы в команде. Слабые и сильные стороны дуэта должны по возможности компенсировать друг друга. При этом во избежание конфликтов в парной работе необходима совместная разработка стратегического плана действий и разделение обязанностей.

Для совместной трудовой деятельности не свойственен прямой и полностью открытый характер взаимоотношений. Практика показывает, что на работе каждый человек предпочитает играть определенную роль (или роли), отражающую объем и качество его человеческого капитала.

Каждый сотрудник группы вносит вклад в достижение организационной цели по двум основным направлениям: во-первых, он исполняет свою профессиональную (целевую) роль (например, экономист I категории, ведущий технолог и т.п.); во-вторых, он исполняет внутригрупповую (общественную) роль, поддерживающую и активизирующую совместную трудовую деятельность в группе (трудоголик, координатор, критик и т.д.).

Эффективность совместной деятельности, следовательно, зависит от того, насколько правильно то или иное объединение работников осознает и приспосабливается к распределению своих знаний, умений, навыков как в целевых ролях, так и во внутригрупповых, исходя из организационной цели и задач.

Эффективность совместной детельности работников зависит от факторов окружения, т.е. от пространственное расположение организации, ее статуса в регионе и стране, роли группы работников в организации. Эти факторы подразумевают определенные условия осуществления совместной деятельности и накладывают соответствующие ограничения на свободу деятельности.