SWOТ-матрица 2 страница

Цели исследования рыночной среды устанавливаются исходя из фактического рыночного позиционирования компании и стратеги­ческой привлекательности рынка. При этом анализу и оценке под­вергается несколько видов информации:

• количественные данные о рынке — емкость рынка, структура рынка, динамика развития рынка, динамика изменения спроса;

• качественные данные о рынке — характеристики потребителей, мо­тивы приобретения товара, процесс приобретения товара;

• покупатели — количество покупателей, особенности отдельных видов покупателей, степень осознания потребностей, уровень удовлетворения потребностей;

• продавцы — количество продавцов, их виды и размеры, их силь­ные и слабые стороны, характер и интенсивность конкуренции;

• конкуренты — наличие конкуренции, интенсивность конку­ренции, степень специализации конкурентов, лояльность поку­пателей, наличие товаров-заменителей.

Оценка реального положения компании на рынке

Анализ специфики и характера рыночной среды

Способы поиска и сбора рыночной информации

Анализ и оценка внешней и внутренней среды компании

Оценка зон позитивных и опасных влияний

Формирование целей исследования рыночной среды

Определение критических точек рыночной среды

Формирование базы данных о рыночной среде

Анализ и оценка влияния рыночной среды на продажи

Преобразование управления продажами

Стратегическая привлекательность рынка

Размеры и виды деятельности компании

Отслеживание развития рыночной среды

Прогнозирование развития рыночной среды компании

Оценка готовности компании к преобразованиям

Обратная связь

Обратная связь

Рис. 1.2. Процесс исследования рыночной среды в системе управления продажами

Реальная ситуация на рынке оценивается с помощью ряда пока­зателей, основными из которых являются:

емкость товарного рынка (рост показателя — положительное влия­ние), исходя из уровня среднедушевого потребления используется формула:

(1.1)

где W — емкость товарного рынка, руб.;

W_i — уровень среднедушевого потребления товара, руб.;

Q — ориентировочная численность потенциальных потребителей, чел.;

темп прироста товарного рынка (рост показателя — положитель­ное влияние):

(1.2)

где Т_р — темп прироста товарного рынка, %;

W_i — емкость рынка прогнозируемая, руб.;

W₀ — емкость рынка достигнутая, руб.;

степень насыщения рынка (рост показателя — отрицательное вли­яние):

(1.3)

где N — степень насыщения рынка, %;

Р — рыночное предложение, руб.;

цикличность спроса (рост показателя — положительное влияние):

(1.4)

где Ц_с — цикличность спроса;

С — количество покупок за календарный месяц;

п — количество дней в месяце (п = 30);

сезонность спроса (наличие — отрицательное влияние):

(1.5)

где S — сезонность спроса;

V_n — объем реализации продукции за месяц, руб.;

V_cp — среднегодовой объем реализации, руб.;

эластичность спроса (наличие — отрицательное влияние):

(1.6)

где E — эластичность спроса;

V₁, V₂ — объемы реализации до и после повышения цен (если Е > 1 — спрос

эластичный, если Е ≤ 1 — спрос неэластичный);

наличие каналов распределения (наличие каналов — положитель­ное влияние):

R = UV+ UN, (1.7)

где R — общее количество каналов распределения, ед.;

UV — количество универсальных каналов, ед.;

UN — количество уникальных каналов, ед.;

доступ к каналам влияния распределения (наличие — положитель­ное влияние), балльная оценка: 1— затрудненный, 2— свободный;

существование равных конкурентов (наличие — отрицательное влия­ние), балльная оценка: 1— наличие; 2— отсутствие;

лояльность покупателей (рост — положительное влияние):

(1.8)

где L — лояльность покупателей, %;

О_i — объем целевой аудитории, приверженной данной компании, чел.;

О — ориентировочная численность потенциальных потребителей, чел.

В качестве одного из основных показателей, характеризующих привлекательность рынка, можно предложить показатель рыночной доли компании^[8], который имеет два значения: абсолютная и отно­сительная доля рынка:

абсолютная доля рынка, рассчитываемая по формуле:

(1. 9)

где Д_а — рыночная доля компании, %;

Q_A — объем продаж компании, руб.;

Q_X — общий объем продаж всех компаний на целевом рынке X;

относительная доля рынка, которая рассчитывается по формуле:

(1.10)

где — относительная доля рынка компании;

Да — абсолютная рыночная доля компании, %;

Д_i — абсолютная доля рынка i-го главного конкурента компании, n = 1 3;

рыночная доля компании с учетом показателей динамики, кото­рая рассчитывается по формуле:

(1.11)

где Да — рыночная доля компании;

У_п — уровень проникновения;

У_э — уровень эксклюзивности;

У _и— уровень интенсивности.

Уровень проникновения рассчитывается по формуле:

(1.12)

где N_A — количество покупателей компании «А»;

N_X — общее количество покупателей на целевом рынке «X».

Уровень эксклюзивности или повторных покупок рассчитывается как

(1.13)

где Q_AA — объем покупок покупателей компании «А» у компании «А»;

Q_XA — общий объем покупок покупателей компании «А» у всех компа­ний на целевом рынке «X».

Уровень интенсивности рассчитывается по формуле:

(1.14)

где Q_XX — общий объем покупок всех покупателей на целевом рынке «X».

Рост рыночной доли компании следует рассматривать как:

• растет У_п — компания приобретает покупателей;

• растет У_э — покупатели компании «А» больше покупают по сравнению с общими закупками у других компаний на целевом рынке «X»;

• растет У_и — покупатели компании «А» закупают у нее в боль­ших количествах, чем в среднем покупатели на всем целевом рынке «X».

2. Определение критических точек рыночной среды. Этот этап на­правлен на выделение из всей совокупности факторов рыночной среды тех элементов, которые оказывают наибольшее влияние на управле­ние продажами. Иначе говоря, компания определяет пределы анали­за среды. На установление таких пределов влияют число и характер критических точек, специфика и уникальный характер элементов ры­ночной среды, временные рамки анализа. Особое значение для оп­ределения пределов анализа рыночной среды имеют размеры ком­пании (табл. 1.1).

Крупная компания имеет больше возможностей контролировать рыночную среду, чем мелкая. Влияние крупной компании на рыноч­ную среду может в какой-то степени нейтрализовать ее воздействие, поэтому целый ряд элементов рыночной среды представляются для нее менее значимыми, чем для небольшой компании. Например, крупная компания, как правило, имеет стабильные и хорошо налаженные связи с поставщиками и потребителями, она в меньшей степени уяз­вима перед конкурентами. С другой стороны, крупные компании менее подвижны и гибки, чем небольшие, поэтому должны хорошо ориентироваться в рыночной среде, им под силу в краткосрочном периоде провести анализ макросреды.

Таблица 1.1. Пределы анализа рыночной среды для компаний различных размеров

Размер компании	Степень значимости в краткосрочном периоде
	высокая	средняя	низкая
Мультинациональная компания	макросреда микросреда	—	—
Национальный гигант	макросреда микросреда	—	—
Средняя компания	микросреда	макросреда
Малая компания	микросреда	—	макросреда

3. Формирование базы данных о рыночной среде. После определения пределов исследования рыночной среды осуществляется поиск
и сбор нужной информации. Для этих целей используется несколько
способов: сканирование среды — поиск уже имеющейся информации;
мониторинг среды — отслеживание текущей и новой информации;
прогнозирование — создание информации о будущем состоянии среды.

Для отслеживания информации о состоянии и развитии рыноч­ной среды применяются три типа информационных систем:

1) иррегулярные системы, которые распространены в исследова­ниях особых ситуаций и ориентированы в прошлое, чтобы найти си­туации подобные данным. Они мало используются для определения возможных будущих изменений среды;

2) регулярные {периодические) системы, направленные на ежегод­ный обзор событий, происходящих в рыночной среде. Они исполь­зуются менеджментом для принятия тактических и оперативных решений. Здесь преобладает ориентация на ретроспективу, хотя про­является некоторое внимание к будущему;

3) системы непрерывного обзора, которые направлены на посто­янные исследования значимых для компании факторов рыночной среды. Они используются для принятия стратегических решений.

4. Анализ и оценка влияния рыночной среды на продажи. Основной
целью оценки является выяснение положительных и отрицательных
воздействий рыночной среды на продажи, т.е. отслеживание и анализ
событий (тенденций), которые могут повлиять на реализацию стратегии продаж. В процессе оценки фокус перемещается от понимания рыночной среды как таковой к пониманию того, что данное состоя­ние и развитие среды может значить для управления продажами ком­пании. В литературе рассматривается несколько распространенных методов оценки рыночной среды, основными из которых являются^[9]:

1. Метод «5×5», который используется для ситуационного анализа положения компании на рынке, текущего состояния рыночной
среды, факторов макросреды. Этот метод был сформулирован А. Мески и включает пять вопросов о пяти факторах внешней среды.

• Назовите пять факторов, которые влияют на продажи.

• Назовите пять факторов, которые представляют наибольшую опасность.

• Какие пять факторов из планов конкурентов вам известны?

• Если определена стратегия развития продаж, какие пять факто­ров станут решающими для достижения поставленной цели?

• Назовите пять факторов, которые могут измениться и стать благоприятными для развития продаж.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из пяти во­просов, необходимо собрать уже существующую информацию о ры­ночной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

2. Метод четырех вопросов, включающий основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора рыночной среды на будущее
состояние продаж.

• Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на продажи?

• Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?

• Насколько велико будет воздействие фактора на развитие продаж?

• Когда воздействие этого фактора на продажи может ослабнуть? (в ближайшее время, в среднесрочной перспективе, в долго­срочной перспективе).

3. Метод разработки матрицы «вероятность усиления фактора — воздействие фактора», если в соответствии с матрицей значение фактора оказывается высоким, то ему необходимо уделять особое вни­мание, например, при разработке стратегии управления продажами.

4. Метод STEP (PEST)-анализа (аббревиатура четырех англий­ских слов Р — Policy — политика, Е — Economy — экономика, S — Society — общество (социум), Т — Technology — технология). Этот метод ориентирован на исследование факторов дальнего окружения компании: политических (власть создает ключевые условия развития бизнеса компании); экономических (содержание экономических ре­шений, принимаемых органами власти); социальных (формирующих потребительские предпочтения потребителей); технологических (оп­ределяющих тенденции технологических изменений). При этом следует иметь в виду, что в условиях развитой макросреды используется STEP-анализ, развивающейся — PEST-анализ. При проведении формали­зованного STEP (РЕ8Т)-анализа разрабатывается таблица, в которую вносятся факторы макроокружения, затем осуществляется их качест­венная оценка и разрабатывается программа соответствующих дейст­вий^[10] (табл. 1.2).

Таблица 1.2. Формализованный STEP-анализ макросреды

Факторы макросреды	Влияние фактора (+, -)	Балльная оценка фактора	Вес фактора	Важность фактора	Про­грамма действий
1. Социальные
2. Технологические
3. Экономические
4. Политические

Обозначения: «+» — позитивное влияние, «—» — негативное влияние.

Факторы, включенные в таблицу, получают качественную оценку по шкале: 1 — если влияние фактора очень слабое; 3 — если влияние фактора слабое; 5 — если влияние фактора существенное; 7 — если влияние фактора значительное; 9 — если влияние фактора высокое.

Далее, путем перемножения балльной оценки и веса, получают важность фактора для компании.

5. Метод SWOT-анализа (S — Strengths — достоинства, W — Weaknesses — недостатки, О — Opportunities — возможности, Т — Threats — угрозы). Этот метод используется для исследования внутрен­ней среды компании. Методология SWOT-анализа предполагает пер­воначально проводить анализ и оценку возможностей и угроз, а затем анализ и оценку сильных и слабых сторон компании. Технически такой анализ сводится к заполнению соответствующей таблицы (табл. 1.3). При этом следует иметь в виду то, что выделение возможностей и уг­роз, сильных и слабых сторон компании — это первый шаг в прове­дении анализа. SWOT-анализ должен быть нацелен на ключевые факторы, которые имеют первостепенное значение для компании в сложившейся конкурентной ситуации.

Таблица 1.3. Первичный SWOT-анализ

Возможности	Сильные стороны (достоинства)
1		1
2		2
3		3
...		...
n		n
Угрозы	Слабые стороны (недостатки)
1		1
2		2
3		3
...		...
n		n

К возможностям компании в области продаж можно отнести: ускорение роста рынка; выход на новые рынки или сегменты рынка; увеличение ассортимента производимой продукции; расширение производства; благоприятную политику правительства; налоговые льготы, доступность внешних инвестиций, партнерское поселение конкурентов,

К угрозам, как правило, относят: замедление роста рынка, изме­нение потребностей покупателей, рост продаж замещающего продукт, появление новых конкурентов, сокращение платежеспособного спроса населения, рост цен у поставщиков, неблагоприятную политику пра­вительства,

Сильными сторонами компании являются: хорошее знание то­варного рынка, лидирующие позиции на рынке, наличие инноваци­онных разработок, преимущества в области издержек, высокий уро­вень техники и технологии, высокая квалификация и компетентность торгового персонала, хорошая репутация фирмы, конкурентные про имущества,

К слабым сторонам компании относят: неразвитость маркетин­гового обеспечения продаж, слабое знание рынка, отставание в об­ласти разработок, устаревшую технику и технологию, отсутствие ква­лифицированных кадров и т.д.

После составлении перечня ключевых возможностей и угроз, силь­ных и слабых сторон компании определяется система их взаимосвязей и разрабатывается расширенная матрица SWOT-анализа (табл. 1.4).

Таблица 1.4. Матрица SWOТ-анализа

Система взаимосвязей	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле «СИВ» (сила и возможности)	Поле «СИУ (сила и угрозы)
Слабые стороны	Поле «СЛВ» (слабость и возможности)	Поле «СЛУ» (слабость и угрозы)

Оценка сочетаний факторов дает возможность компании опреде­лить стратегические направления развития системы управления про­дажами:

• «сила и возможности» — разработка ориентиров стратегическо­го развития продаж;

• «слабость и возможности» — определение ориентиров внутрен­них преобразований в области продаж;

• «сила и угрозы» — выделение потенциальных стратегических преимуществ компании;

• «слабость и угрозы» — выделение ограничений стратегического развития системы управления продажами.

В целях эффективного использования результатов SWOT-анализа важно уметь не только выявить возможности и угрозы, но и оценить их с точки зрения важности и степени влияния на продажи, что дос­тигается методом позиционирования. Матрица позиционирования воз­можностей включает координаты: степень влияния возможности на продажи — сильное, умеренное, слабое и вероятность использования возможностей — высокая, средняя, низкая (табл. 1.5).

Таблица 1.5. Матрица позиционирования возможностей

Вероятность	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая	Обязательно реализовывать	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов
Средняя	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать
Низкая	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать	Не рассматривать

По аналогии разрабатывается матрица позиционирования угроз (табл. 1.6). По горизонтали указываются возможные последствия для компании, к которым могут привести угрозы (разрушение, критиче­ское состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»); слева по вер­тикали указывается вероятность того, что угроза будет устранена (вы­сокая, средняя, низкая).

Успешно проведенный SWOT-анализ является основой принятия эффективных решений в области формирования стратегий продаж (рис. 1.3).

Таблица 1.6. Матрица позиционирования угроз

Вероятность	Угроза разрушения	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Немедлен­ное устра­нение	Немедленное устранение	Опасность устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией
Средняя	Немедлен­ное устра­нение	Опасность устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией и готовиться к действиям	Контролиро­вать ситуацию и готовиться к действиям
Низкая	Опасность устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией и готовиться к действиям	Контроли­ровать ситуа­цию, с дейст­виями не спе­шить	Контролиро­вать ситуа­цию, с дейст­виями не спе­шить

SWOТ-анализ: · обобщает результаты анализа рыночной среды; · способствует определению необходимых стратегических действий; · задает основу для разработки стратегии управления продажами

SWOТ-матрица   Возможности (О) Возможности (Т) Сильные стороны (S) SO - стратегия ST - стратегия Слабые стороны (W) WO - стратегия WT - стратегия

Рис. 1.3. SWOT-анализ в подготовке стратегических решений

Анализ и оценка рыночной среды для выработки стратегических решений — важный и трудоемкий процесс, требующий вниматель­ной оценки всей совокупности значимых для компании факторов и установления связи между ними. Очевидно, что, не зная тенденций развития рыночной среды, компания не может быть уверенной, что сумеет успешно существовать в ней.

6. Метод SNW-анализа. SNW — это аббревиатура трех англий­ских слов, которые означают: S — Strength — сильная позиция (сто­рона), N — Neutral — нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция. Данный метод является разновидностью SWOT-анализа и используется для анализа и оценки внутренней среды компании в части ее сильных и слабых сторон. При этом оценке и анализу под­вергаются целевые сегменты рынка, «жизненный цикл» товара, сис­тема товародвижения, маркетинговые коммуникации, ценовая полити­ка, уровень кадрового потенциала, рентабельность продаж и т.п. Фрагмент SNW-анализа представлен в табл. 1.7.

Таблица 1.7. SNW-анализ рыночной среды компании

№N п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
S сильная	N нейтральная	W слабая
	Маркетинговая стратегия компании: • стратегия управления продажами • ассортиментная стратегия • стратегия управления продвиже­нием • стратегия распределения • ценовая стратегия • стратегия управления клиентами	+   +	+   +	+     +
	Конкурентоспособность продукта			+
	Структура затрат		+
	Дистрибуция • как система продаж товара • как материальная система • как умение торговать	+		+
	Уровень менеджмента			+
	Уровень маркетинга			+
	Качество торговой марки		+
	Репутация на рынке		+
	Доля товарного рынка		+
	Потенциал торгового персонала		+
	Рентабельность продаж		+

К сильной позиции компании в области продаж можно отнести: наличие гибкой системы управления продажами; компетентность и известность; значительную долю рынка; высокий потенциал торго­вого персонала; рост «клиентской базы»; высокий инновационный уровень продукции; наличие индивидуализированной продукции; пре­имущество в затратах и т.д.

Нейтральная позиция представляет собой среднерыночное со­стояние продаж в каждой конкретной ситуации.

Слабая позиция компании характеризуется отставанием от кон­курентов; ухудшением репутации у клиентов; низким качеством про­дукции; недостаточной квалификацией торгового персонала; сниже­нием рыночной доли компании и т.д.

5. Преобразование системы управления продажами. Результатом оценки рыночной среды является определение зон позитивных и опас­ных влияний рыночных факторов, что выступает основой для раз­работки направлений стратегического преобразования системы управ­ления продажами. Эти направления должны обеспечивать усиление позитивного действия факторов и устранение (снижение) их опас­ного влияния.

Адаптация компании к действию рыночных факторов в области продаж может осуществляться одним из трех способов:

• приспособление, что достигается посредством изменения тех или иных элементе» системы управления продажами (например, введение новых функций, обновление структур управления, изме­нение ассортимента товарной продукции, диверсификация про­изводства и т.д.);