 |
Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | |
Индуктивный (снизу вверх);. В первом случае руководителям компании предлагается взглянуть на нее свежим взглядом — представить ее в виде «черного ящика»
|
|
3) «от процессов».
В первом случае руководителям компании предлагается взглянуть на нее свежим взглядом — представить ее в виде «черного ящика», структура которого неизвестна, и описать существующее состояние: что компания предлагает миру, какие бизнес-функции помогают этому, какие подсистемы (функции) менеджмента регулируют деятельность компании. Функции могут формироваться не только «из головы» — методом мозгового штурма, но и из типового классификатора или из референтных моделей аналогичных предприятий.
Далее структура «черного ящика» раскрывается и описываются существующие оргзвенья (за основу берется, например, штатное расписание). Функции последовательно детализируются с тем, чтобы те из них, которые необходимы на уровне предприятия, были доведены до конкретных исполнителей. Этот самый радикальный вариант может быть применен на сравнительно небольших предприятиях, когда требуется серьезная перестройка бизнесов, очистка от старой неэффективной деятельности и ее носителей.
Второй (индуктивный) способ применяется на достаточно успешных предприятиях, он крайне внимателен к положительному опыту, старается его сохранить и систематизировать. После проведения этой работы такой бизнес становится воспроизводимым, например, в филиале или на региональном дочернем предприятии.
Даже на самом успешном предприятии придется столкнуться почти с полным отсутствием документов, регламентирующих бизнес; в лучшем случае — это пожелтевший листок с квадратиками («структурная схема»), штатное расписание, телефонный справочник или должностные инструкции, представляющие интерес лишь для историков фабрик и заводов. Тем не менее любые сведения о компании надо тщательно собрать, сгруппировать функции по подразделениям и составить структуризатор в качестве первичных таблиц — «классификаторов». В отдельные классификаторы нужно занести орг-звенья и бизнесы (товары, продукты и услуги) компании.
Если документы отсутствуют или ясно, что они абсолютно недостоверны, можно начать с анкетирования персонала компании. Причем желательно провести опрос на двух уровнях: топ-менеджеров, отвечающих за функциональные направления или отдельные бизнесы (какие функции, по их мнению, выполняют подразделения), а также сотрудников этих подразделений (что они делают на самом деле). Таким образом, получаются три первичные модели компании: «по документам», «взгляд сверху» и «взгляд снизу».
Устранив неизбежные противоречия между тремя моделями, можно перейти к следующему этапу — классификации функций по компонентам менеджмента и основным бизнес-процессам. Функции в первичных классификаторах размечаются по типам, а затем сводятся в базовые классификаторы — «функции менеджмента» и «функции обеспечения».
Цель этой работы — выделение реальных контуров управления (замкнутых управленческих циклов) и производственно-коммерческих цепочек, реализуемых в компании. Затем полученные классификаторы необходимо согласовать, то есть найти на предприятии компетентных сотрудников.
Далее гораздо проще. Согласованные классификаторы «функций» и «бизнесов» проецируются на классификатор «оргзвенья» (закрепляются исполнители). На этом, в первом приближении, заканчивается этап создания системно-функциональной модели предприятия и «Положения об организационной структуре».
Дальнейшая детализация функций и звеньев (до сотрудников) и рассмотрение модели в различных срезах позволяют получить и другие базовые отчеты, например «Положение об организации маркетинговой работы» или «Положения о подразделениях и службах». Внизу этой «пирамиды организационного программирования» и лежат искомые «Положения о функциональных обязанностях сотрудников», которые непосредственно вытекают из необходимых предприятию функций.
И, наконец, третий путь — это метод создания должностных инструкций, идущий от описания бизнес-процессов. Он наиболее точно позволяет выявить все бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, связав их при этом с существующим документооборотом. На этапе моделирования бизнес-процессов требуется не просто пересчитать и закрепить бизнесы и функции, а определить взаимодействие между элементами ранее описанной организационно-функциональной структуры. Существуют программные продукты, выполняющие технологическую поддержку, а некоторые поддерживают оба метода описания: функциональный и процессный.
Очевидно и то, что после описания процессов мы получаем более полное представление о деятельности конкретных сотрудников.
Резюме
1. Реструктуризация — это изменение организационной структуры компании. Одна из возможных классификаций типов организационных структур выделяет 5 подходов к разработке структуры организации: функциональный, дивизиональный, матричный, командный и сетевой. Каждый из этих структурных подходов адекватен определенным организационным целям и обладает как достоинствами, так и недостатками.
2. Проведению изменений и реструктуризации управления компанией предшествует организационный анализ ситуации «как есть». Этапы организационного анализа, или разработки «Положения об организационной структуре компании», включают: 1) составление перечня продуктов и услуг; 2) составление перечня функций и построение функциональных моделей; 3) составление перечня исполнительных звеньев; 4) построение матриц организационных проекций; 5) создание структурной схемы компании.
3. Продуктовая модель компании одновременно входит составной компонентой как в ее стратегию, так и в ее организационную модель и таким образом является связкой, переходником между ними. Продуктовая и организационная модели могут быть описаны и увязаны друг с другом матрицами проекций «продукты — функции», «функции — звенья».
Дата публикования: 2015-02-22; Прочитано: 270 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!
