 |
Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | |
Функциональный подход. Сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами выполняемой деятельности и квалификацией (инженерный отдел или бухгалтерия)
|
|
2. Дивизиональный подход. Отделы группируются в самодостаточные подразделения в соответствии с общностью выпускаемых товаров, потребителями или по географическому принципу. Базисом департаментализации выступает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений.
Матричный подход. Сосуществование функциональных и дивизиональных перекрывающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчетны двум непосредственным начальникам.
Командный подход. Для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов в организации создаются команды, пронизывающие все ее уровни от офиса президента до цехов.
5. Сетевой подход. Организация «ужимается», центральное положение занимает брокер, поддерживающий с помощью телекоммуникационных технологий связи с другими осуществляющими «жизненные» функции отделами. Отделы полностью независимы и оплачивают услуги брокера по контракту, из прибыли. Отделы могут быть размещены в любой точке земного шара.
Каждый из этих структурных подходов соответствует определенным организационным целям и обладает как достоинствами, так и недостатками. Основное отличие названных структур состоит в том, по какому принципу сотрудники объединяются в отделы и перед кем отчитываются. Различия в структурах во многом определяют задачи, которые ставятся перед сотрудниками, и методы мотивации к труду.
Организационная структура — это своего рода альтернатива штатному расписанию, структурному срезу по персоналу, хорошо знакомому старшему поколению руководителей российских компаний. На советских предприятиях это был основной структурообразующий документ организации: сначала расписывались все должности, к ним привязывался фонд оплаты труда, а поскольку он нормировался, то структурные изменения могли быть только следствием изменения штатного расписания. Сейчас штатное расписание отражает структуру компании весьма условно. Вместо этого руководитель может издать приказ или «Положение об организационной структуре компании», выделив основные структурные звенья, направления их деятельности, задачи, которые они решают, права и обязанности. Смысл этого документа в том, что он является исходным для всех остальных управленческих действий. Без такого первого шага невозможен и регулярный менеджмент — его просто некуда будет внедрять.
5.2. Организационный анализ компании
Проведению изменений и реструктуризации управления компании предшествует организационный анализ ситуации «как есть». Практика менеджмента выработала ряд подходов к проведению организационного анализа. Некоторые из них с полным основанием относятся к разряду «классических», другие выступают в разряде «новейшие».
Структуризацию компании по критерию «кто и что делает» называют организационной структуризацией. На уровне формальных документов организационная структуризация находит отражение в специальном документе — «Положении об организационной структуре», который представляет собой внутрифирменный документ, фиксирующий продукты и услуги компании; функции, выполняемые в компании; исполнительные звенья, реализующие функции; распределение функций по звеньям.
Для проведения организационного анализа используются различные модели. Рис. 5.1 иллюстрирует состав моделей, рассматриваемых в данной теме.
Источник* [Кондратьев, Краснова, 1999, с. 26]
Модель организационной структуры (рис. 5.1) включает иерархический перечень продуктов и услуг, предоставляемых компанией; иерархический перечень функций, поддерживающих производство и предоставление продуктов и услуг; иерархический перечень исполнительных звеньев, обеспечивающих реализацию функций; матрицу организационных проекций, описывающую закрепление функций за исполнительными звеньями.
Построение модели организационной структуры «как есть»:
♦ предшествует проектированию модели организационной структуры «как нужно»;
♦ поддерживает проведение стратегического анализа, построение и перепроектирование моделей бизнес-процессов.
Проведя организационный анализ, можно переходить к проектированию функциональной модели компании. В ходе проектирования уточняются состав и иерархия функций и звеньев, а также проверяется их соответствие друг другу.
Матрицы организационных проекций. Матрица организационных проекций в компактной форме фиксирует информацию о том, кто и что делает в компании. На практике организационная структура компании разрабатывается в России, как правило, методом «сверху вниз». Работу эту обычно выполняет директор. Веря в свои исключительные способности лидера, он рисует первый квадратик: «генеральный директор». Затем рисует следующий уровень квадратиков, в которые помещает заместителей — первый, второй, третий и т. д.
Дальше возникает квадратик с надписью «главный бухгалтер». Потом работа переводится на уровень отделов. Даже если компания небольшая, директору редко удается опуститься ниже уровня руководителей среднего звена. Особо старательные, правда, умудряются довести дело до конца. И все это при огромных интеллектуальных затратах и слабом соответствии результата реальной ситуации и требованиям к ее описанию.
В регулярном менеджменте техника разработки и постановки задачи опирается на систему понятных, простых и конкретных действий. Применительно к разработке «Положения об организационной структуре» это выглядит примерно так.
Прежде всего, нужно понять, кто и что делает в компании. Выражаясь бухгалтерским языком, провести тотальную «инвентаризацию» подразделений, персонала и функций. Директору надо выяснить, сколько функций связано с деятельностью его компании и какие звенья отвечают за их выполнение (рис. 5.2, блоки 1, 2).
Далее из двух списков нужно построить матрицу (таблицу). В строках ее должны находиться исполнительные звенья, в столбцах — функции, которые выполняются в компании (рис. 5.2, блок 3). Затем нужно по каждой функции найти исполнительное звено, отвечающее за данную функцию, и в этом месте поставить значок (галочку, крестик, нолик). Заполнение такой таблицы позволяет по каждой функции найти исполняющее ее подразделение или сотрудника, а также увидеть пробелы как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников. Матрица организационных проекций в компактной форме фиксирует информацию о том, кто и что делает в компании.
Результаты анализа таблицы помогают провести рациональную реструктуризацию исполнения функций. Проще говоря, рационально распределить все задачи между исполнителями и обнародовать правила как систему в документе, который будет называться «Положением об организационной структуре».
5.3. Этапы разработки «Положения об организационной структуре» компании
Таблица проекций функций на исполнительные звенья (рис. 5.2, блок 4) может иметь весьма большую размерность. В средних компаниях — это 500 единиц — 20 звеньев на 25 функций, в больших компаниях может быть 5000 единиц — 50 звеньев на 100 функций. Становится очевидным, почему задача построения правильной организационной структуры компании не может быть решена методом, принятым в нашей стране, т.е. директорским рисованием клеточек «сверху вниз». Конечно, есть гении, способные проделать подобные упражнения в уме. Однако практики считают, что лучше ориентироваться на людей обыкновенных, как это делал Генри Форд. Поэтому проводить такую работу под управлением руководителя должна специальная группа, работающая по специальной методике, четко разбивающей и регламентирующей работу по этапам.
Сообщив о своих принципиальных решениях относительно организационной структуры компании персоналу, директор должен зафиксировать все это в документе — «Положении об организационной структуре», содержащем следующие разделы:
♦ Виды деятельности, продукты и услуги, бизнесы.
♦ Перечень обеспечивающих функций.
♦ Перечень функций менеджмента.
♦ Перечень организационных (структурных) звеньев.
♦ Закрепление видов деятельности, обеспечивающих функций, функций менеджмента за структурными звеньями.
♦ Организационная структурная схема.
Порядок разработки «Положения об организационной структуре» (рис. 5.3).
1. Создание рабочей группы, назначение руководителя.
2. Ознакомление с методикой и анкетами по обследованию организационной структуры.
3. Ознакомление с примерами заполнения анкет.
4. Ознакомление с примером «Положения об организационной структуре».
5. Проведение обследования организационной структуры выбранной фирмы и заполнение соответствующих моделей.
6. Подготовка в соответствии с результатами обследования проекта «Положения об организационной структуре» и согласование его с заинтересованными должностными лицами и службами.
7. Утверждение «Положения об организационной структуре».
8. Подготовка и утверждение приказа по фирме о порядке разработки и изменения «Положения об организационной структуре».
Потом директор обязан выпустить приказ примерно следующего содержания. Пункт первый — утвердить «Положение об организационной структуре»; пункт второй — назначить Иванова Ивана Ивановича ответственным за «введение в жизнь» организационной структуры; пункт третий — проводить актуализацию организационной структуры не реже чем раз в квартал (или чаще, по необходимости).
Это постоянное возвращение и повторение управленческого цикла является принципиальным элементом регулярного менеджмента. В противном случае уже через 2-3 месяца описание структуры не будет соответствовать сложившемуся распределению функций и звеньев.
Далее мы рассмотрим на примере компании «Росбыт-хим», как практически разрабатываются «Положение об организационной структуре» и входящие в него модели[1].
1 этап. Составление перечня продуктов и услуг (продуктовая модель)
Удовлетворение нужд потребителя входит в число главных функций компании. Поэтому составление и согласование перечня продуктов и услуг открывает разработку «Положения об организационной структуре».
На принятый компанией перечень продуктов и услуг настраиваются все компоненты ее системы управления:
♦ маркетинговый блок поддерживает необходимые исследования рыночного окружения компании, прогнозирует объемы продаж, обеспечивает продвижение и продажи содержащихся в перечне продуктов и услуг;
♦ финансовый блок поддерживает управление финансовыми ресурсами и результатами деятельности компании в целях обеспечения предоставления потребителю необходимого
объема продуктов и услуг;
♦ блок учета обеспечивает регистрацию управленческой информации, необходимой для предоставления потребителю выбранного перечня продуктов и услуг;
♦... также по всем основным блокам системы управления.
Составление перечня продуктов и услуг требует определенной аккуратности и точности. Для небольших компаний этот перечень может включать всего несколько позиций, которые легко можно найти в прайс-листе компании. Для больших компаний или работающих с широким ассортиментом продукции и услуг этот список может включать тысячи позиций и требует продуманной группировки и иерархического упорядочения.
В качестве упражнения, хорошо помогающего разобраться в существе дела, можно порекомендовать читателям попробовать составить перечень направлений деятельности или продуктов и услуг известной им компании, а приведенный ниже перечень продуктов компании «Росбытхим» использовать как опорный пример. Графически иллюстрирует этот переченьрис. 5.4.
Перечень направлений деятельности компании «Росбытхим»
Дата публикования: 2015-02-22; Прочитано: 936 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!
