Система управления холдинга

· Полная отчетность по действиям всех сотрудников, в масштабе одного человека и компании в целом

· Планирование трудозатрат

· Отслеживание эффективности мотивационной составляющей

· Табели, отчеты, графики, показатели в одной системе и по каждому сотруднику

· Взаимодействие с подразделениями и активность взаимодействия

· Система управления холдинга в одной системе с стратегическим планированием и управлением компанией.

Под транснациональными корпорациями понимаются международные фирмы, имеющие свои хозяйственные подразделения в двух или более странах и управляющие этими подразделениями из одного или нескольких центров на основе такого механизма принятия решений, который позволяет проводить согласованную политику и общую стратегию, распределяя ресурсы, технологии и ответственность для достижения результата - получения прибыли.
Транснациональным корпорациям принадлежат или ими контролируются комплексы производства или обслуживания, находящиеся за пределами страны, в которой эти корпорации базируются, имеющие обширную сеть филиалов и отделений в разных странах и занимающие ведущее положение в производстве и реализации того или иного товара.
В иностранной литературе выделяются следующие признаки транснациональных корпораций:
1. фирма реализует выпускаемую продукцию более чем в одной стране;
2. ее предприятия и филиалы расположены в двух и более странах;
3. ее собственники являются резидентами различных стран.
Следовательно, признаки транснациональных корпораций относятся к сфере обращения, производства и собственности.
Реально функционирующим фирмам достаточно отвечать любому из перечисленных признаков, чтобы попасть в категорию транснациональных корпораций. Многие крупные компании обладают всеми тремя признаками одновременно.

ФПГ: финансово-промышленная группа - совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы (система участия) на основе договора о создании финансово-промышленной группы в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов и программ, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест. В этой связи необходимо отметить следующее. Во-первых, согласно определению, статус ФПГ могут получить только такие группы юридических лиц, объединение которых имеет своей целью реализацию некоторых проектов и программ. Если же интеграция предприятий направлена на установление долгосрочных партнерских отношений, налаживание взаимовыгодного сотрудничества, обеспечение исполнения взаимных обязательств, концентрацию усилий по отстаиванию общих интересов и т.п. и не предусматривает в ближайшем будущем «осуществление инвестиционных и иных проектов и программ», то такие предприятия не могут рассчитывать «узаконить» свои отношения посредством регистрации ФПГ. Такая дискриминация групп предприятий в зависимости от декларируемых ими целей объединения неоправданно сужает круг претендентов на получение статуса финансово-промышленной группы.

Во-вторых, в соответствии с определением в роли ФПГ может выступать весьма широкий спектр структур, характеризующихся принципиально различными стратегиями совместной деятельности, - от временных «содружеств» предприятий, стихийно организовавшихся для реализации некоторого проекта (назовем их договорными ФПГ или группами первого типа), до финансово-промышленных корпораций, создаваемых на основе реальной централизации управленческих полномочий и консолидации финансовых потоков (будем называть их холдинговыми ФПГ или группами второго типа). Очевидно, что ФПГ первого и второго типа имеют принципиальные различия. В частности, если для групп первого типа более подходит «мягкая» (договорная) форма интеграции, то основой для формирования ФПГ второго типа, как правило, должны выступать «жесткие» имущественные отношения участников. Соответственно, если в первом случае сфера полномочий группового менеджмента ограничивается координацией работ по реализации конкретного проекта, то во втором речь уже идет о непосредственном управлении всеми предприятиями группы. Наличие существенной разницы между обозначенными типами ФПГ обуславливает необходимость построения несколько отличных режимов их правового регулирования. Однако Закон предусматривает унифицированный подход ко всем объектам регулирования, что не совсем верно.

В числе участников ФПГ наряду с организациями, действующими в сфере производства товаров и услуг, обязательно наличие банков или иных кредитных организаций.

Особого внимания заслуживает проблема построения системы управления финансово-промышленной группой. Очевидно, что потенциальные преимущества интеграции могут быть реализованы только при наличии эффективного внутригруппового менеджмента. Закон № 190 - ФЗ(ст. 10 и 11) устанавливает двухуровневую конфигурацию системы управления ФПГ, притом не совсем обычную: высшим органом управления ФПГ является совет управляющих группы, а в роли исполнительно-распорядительного органа выступает юридическое лицо - центральная компания ФПГ, которая, в свою очередь, имеет собственные высший и исполнительный уровни управления. При таком построении организационной структуры управления требуется очень четко и однозначно решить вопрос о разделении функций и, что еще более важно, о разграничении компетенции

Необходимым условием эффективного функционирования произвольной системы управления является отсутствие внутренних противоречий и конфликтов. Поэтому одна из основных задач законодательного регулирования ФПГ - снижение риска возникновения конфликтов и построение механизмов их скорейшего разрешения. Следует признать, что финансово-промышленные структуры - «конфликтоопасные» образования. Любая ФПГ подразумевает участие принципиально различных экономических субъектов (в действующей редакции Закона - как минимум производственных предприятий и финансово-кредитных учреждений) с разными, а порой и прямо противоположными экономическими интересами. Это чревато появлением конфликтов во всех сферах взаимодействия участников, а в особенности - в области внутригруппового менеджмента. Поэтому оставлять на усмотрение создателей ФПГ вопросы, связанные с организацией системы принятия решений и распределением ответственности в рамках двухуровневой структуры управления - неразумно.

26. Структура организационного проекта.