Сравнение интеграции и несвязанной диверсификации

Интеграция Диверсификация

Обмен деятельностью или совместное владение сфе-

рами деятельности/ресурсами посредством использо-

вания:

• торговой марки;

• эффективного маркетинга;

• сервисного обслуживания;

• НИР и ОКР и возможностей ноу-хау и новых тех-

нологий;

• избытка мощностей;

• экономии на масштабе производства

Распространение хозяйственной деятельности на но-

вые, несвязанные сферы, в целях:

• снижения риска;

• использования выгод налогообложения;

• повышения ликвидности активов;

• управления потоком доходов;

• защиты против слияния;

• установления «договорных» цен;

• обеспечения интересов руководства

Диверсификация имеет следующие преимущества:

• возможность распределить риск, предлагая несколько продуктов на различных рынках, при этом нуж-

ный объем продаж или убытки на первом рынке компенсируются высоким объемом продаж и большой прибы-

лью на втором рынке. В итоге общее состояние предприятия оказывается удовлетворительным.

• переориентация деятельности со старых приходящих в упадок рынков сбыта на новые.

Диверсификация связана с расширением крупных олигополистических фирм, руководимых профессио-

нальными управляющими, а не акционерами, имеющими субъективные цели максимизации прибыли.

Важность крупных диверсифицированных фирм ставит вопросы по поводу распределения крупных ресур-

сов. В процессе распределения ресурсов главными арбитрами становятся управляющие, а не рынки.

С точки зрения предприятия, диверсификация неоднозначна: с одной стороны она может усилить конку-

ренцию, улучшая размещение ресурсов; с другой стороны, ограничивая конкуренцию, может привести к менее

эффективному размещению ресурсов.

Западный опыт свидетельствует, что корпорации, которые занимаются бизнесом должны постоянно расти.

Рост является привлекательной стороной:

• растущие предприятия легко преодолевают ошибки управления, чем стабильные. Растущие доходы

создают запас ресурсов, которые используются для стратегического маневра;

• в растущем предприятии у сотрудников большие возможности для продвижения по службе;

• привлекательней для инвесторов;

• эффект разнообразия. Суть эффекта разнообразия в том, что производство продукции на одном пред-

приятии выгоднее.

Диверсификация предприятия является одной из форм реализации корпоративной стратегии. Основной

целью является увеличение прибыли за счет использования рыночных преимуществ, однако мотивы ее различ-

ны (рис. 13). Большую экономичность получаем от совместного использования производственных мощностей

предприятия (многоцелевого):

• снижение издержек за счет концентрации сбытовой сети (необязательно собственной);

• внутрипроизводственный трансферт информации знаний, технического и управленческого опыта от

одного производства к другому;

• лучшее использование материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе за счет си-

нергизма.

Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую часто называют лате-

ральной (от латинского laternalis – боковой).

Связанная бывает вертикальной или горизонтальной (рис. 14). Основным критерием определения типа ди-

версификации является «принцип слияния». При функциональном слиянии объединяются предприятия, свя-

Рис. 13 Мотивы диверсификации

занные в процессе производства изделий. При инвестиционном слиянии объединение происходит без функциональ-

ной принадлежности предприятий.

Вертикальная интеграция – процесс приобретения или включения в состав предприятий новых произ-

водств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до и после производст-

венного процесса.

Прямая и обратная (вертикальная) интеграция – это присоединение функций, выполняемых ранее ди-

стрибьюторами, т.е. приобретаются транспортные, сервисные службы, связанные с основной деятельностью

фирмы.

Цель интеграции: повышение конкурентоспособности за счет гарантированного доступа к сырью, улуч-

шения координации и контроля ускорения оборота капитала и окупаемости затрат, снижения издержек. Обрат-

ная интеграция более прибыльна, но снижает гибкость корпорации и ее ликвидность.

Горизонтальная интеграция (связанная горизонтальная диверсификация) – это объединение предпри-

ятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Цель: усиление конкурентных позиций,

контроль, экономия на масштабе, географическое расширение рынков, синергетический эффект инфраструкту-

ры.

Вертикальная интеграция – это связанная диверсификация, процесс включения в структуру предприятия

новых производственных участков, входящих в технологический процесс выпуска старого изделия.

Различают несколько типов вертикальной интеграции:

• полная интеграция;

• частичная интеграция;

• квазиинтеграция (создание союзов предприятий без перехода права собственности одному из них).

Прямая интеграция присоединяет сервисные функции (транспортные, рекламные, каналы сбыта).

Обратная интеграция присоединяет функции поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий и

полуфабрикатов. Мотивация строится на защите стратегически важных источников сырья и материалов, или дос-

туп к более дешевым технологиям при расширении производства (рис. 15).

Обратная интеграция более прибыльна, чем прямая и часто снижает стратегическую гибкость корпорации,

так как связана с приобретением дорогостоящих активов и создает барьеры, затрудняющие выход данной от-

расли на перспективу. Примером вертикальной интеграции является нефтяной комплекс. В процессе реструк-

туризации образовалось 16 компаний, крупнейшие из которых «Юкос», «Лукоил», «Роснефть», «Татнефть».

Процесс интеграции в этих компаниях продолжается: в 1998 г. «Лукоил» приобрела контрольный пакет акций

румынского нефтеперерабатывающего завода Petrotel, улучшив качество переработки нефти и получив доступ

на новые рынки.

Горизонтальная интеграция помогает добиться экономии на «масштабе производства» и резко снизить кон-

куренцию, а также расширить номенклатуру выпускаемых изделий и видов услуг. Примером горизонтальной ин-

теграции является приобретение немецкой фирмой Volkswagen 70 % пакета

Рис. 14 Виды диверсификации

Рис. 15 Прямая и обратная интеграция

акций немецкого завода Skoda. Это позволило прочно закрепиться на быстрорастущем восточноевропейском

рынке сбыта автомобилей.

Существует стратегическое партнерство между компаниями Shell и РАО «Газпром» или British Petrolium и

«Сиданко». Таких примеров много. В Российской Федерации горизонтальная интеграция представлена в бан-

ковской сфере.

Так, в результате слияния «Столичного банка» и «Агропром банка» образовался крупнейший банк «СБС-

Агро», имеющий 64 филиала и 1200 отделений по всей России. Этот банк приобрел контрольный пакет «Си-

бирского банка», который стал ее дочерним предприятием. «Сибирский банк» слился с банком «Акцент», а этот

банк в свою очередь присоединился к группе «Онексимбанка». Слились «Банк Москвы» и «Мосбизнесбанк».

Независимая диверсификация – это охват таких видов деятельности, которые напрямую не связаны с ос-

новной деятельностью предприятия.

Примером служит предприятие, продающее бензин, которое приобретает мебельную фабрику. Или завод

химического машиностроения ОАО «Завод Комсомолец» приобрел меховую фабрику в г. Рассказово.

При такой диверсификации отсутствуют общие рынки, ресурсы, технологии, а экономический эффект дос-

тигается за счет обмена или разделения сфер деятельности. Это диверсификация капитала, а не производства

(конгломератная диверсификация).

Экономическая выгода происходит в результате оптимизации денежных потоков и инвестиций, возможно-

сти закрепиться в растущих отраслях с высокой нормой прибыли, распределить (а, следовательно, и снизить)

риски, использовать опыт управления и зачастую получить имеющиеся в той или иной отрасли льготы. Срав-

нение интеграции и несвязанной диверсификации приведено в табл. 4.

Ансофф И. считает, что критерии диверсификации вытекают из анализа недостатков существующего

«портфеля заказов» предприятия, его несбалансированности, избытка или ограниченности стратегических ре-

сурсов, и соответствия желаемому уровню прибыли. Эти критерии уточняют, какими конкретными характери-

стиками должны отвечать сферы деятельности [1, с. 135]. По мнению И. Ансоффа существует два подхода к

определению новых сфер бизнеса:

• метод проб и ошибок, или корректировка по ходу дела;

Сырье НИР и ОКР

• планомерный подход, при котором определяется желаемая сфера деятельности, анализируются пер-

спективы ее развития и проводится поиск партнеров по предполагаемому слиянию.

У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки, оптимальным является их сочетание, т.е. дивер-

сификация путем накопления стратегического опыта.

В основе интеграции и диверсификации лежит принцип объединения собственности, ресурсов и сфер дея-

тельности (рис. 16).

Вертикальный комплекс – это хозяйственное объединение, основанное на участии головного предприятия

в расширенных производственных связях (поставщик-потребитель) и в капитале входящих в него филиалов.

ЕСТЬ

Альянсы и стратегические союзы Концерны

Производствен-

ная кооперация

НЕТ

Самостоятельные предприятия Корпорации

НЕТ ЕСТЬ

Совместная собственность

Рис. 16 Основные формы объединений

На западе вертикальный комплекс называют концерном и его структура определяется национальной спе-

цификой. Если американские концерны основаны на полном владении филиалами, то западноевропейские и

японские состоят из формально независимых предприятий, управляемых головной компанией – владельцем

контрольного пакета их акций (холдинг). Примерами российских концернов являются РАО «Газпром» или РАО

«ЕЭС России».

Основное отличие концерна от корпорации заключается в том, что деятельность концерна строится на ос-

нове государственной правовой регламентации и предполагает государственный судебный контроль (отноше-

ния внутри объединения регулируются действующим законодательством). Отношения внутри корпорации

строятся и регулируются внутренними административными правилами и решениями ее руководства.

По немецким законам головная компания с филиалами при участии в капитале не менее 25 % считается

целостной налоговой единицей.

При этом концернам предоставляется налоговая скидка. В Англии скидка назначается при 75 % участии в

капитале.

В Японии каждый участник концерна сам несет налоговые обязательства перед бюджетом.

Сильными сторонами вертикальной интеграции являются:

• стабильность хозяйственных связей;

• гарантированность поставок;

• контроль над ресурсами;

• ускорение оборота капитала и окупаемости затрат;

• доступ к новейшим технологиям.

Главная опасность интеграции – введение внутренних субсидий, так как во внутреннем обороте использу-

ются не рыночные, а трансфертные цены (условно-расчетные). Это сдерживает снижение издержек, освоение

новых технологий и рост выработки, так как устраняется внутренняя конкуренция.

Во-первых, выбирая между «сделать самим» или «купить» головное предприятие экономит на инвестици-

ях в основной капитал, найм и подготовку (переподготовку) кадров.

Во-вторых, экономическая заинтересованность зависимого предприятия эффективнее, чем прямой кон-

троль в большой организации.

Еще одна форма объединения возникает при несвязанной диверсификации в рамках одного юридического

лица – это корпорация, диверсифицированная фирма или конгломерат.

Российские предприятия, созданные после распада СССР, располагают капиталом, накопленным за счет

торгово-посреднических операций, и из-за снижения эффективности посреднической деятельности, диверсифи-

кация капитала является наименее рискованным путем выживания. Но сохраняя тенденцию к диверсификации,

присущую большинству предприятий в переходной экономике, остается поиск новых рынков сбыта и сопрово-

ждается активным переходом к производству более простых изделий, а также свертыванием более сложных

направлений товарной политики. Например, послепродажное сервисное обслуживание покупателей. «Прими-

тивизация» выпускаемой продукции характерна для крупных и хорошо оснащенных предприятий военно-

промышленного комплекса (ВПК), машиностроения, приборостроения. В будущем технологическое отставание

будет губительным и непреодолимым.

В последние годы появились новые виды хозяйственных объединений, так называемые, стратегические

альянсы – это создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных совместными

информационными технологиями, объединяющие свои ресурсы с целью эффективного использования благо-

приятных рыночных ситуаций. Такой стратегический союз не предполагает объединения собственности, а

только партнерство в какой-либо сфере деятельности, например, НИР и ОКР.

Чаще всего стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения в пределах одной от-

расли. В США такие альянсы получили название «виртуальных корпораций». Фирмы-партнеры снижают свои

расходы, совместно используя квалифицированные кадры и возможности доступа на мировой рынок [1, с. 167 –

168]. Например, IBM, Motorola, Apple Computer объединились для разработки операционной системы и микро-

процессоров нового поколения ПЭВМ. Фирмы Sony и Apple объединяли свои ресурсы для создания портатив-

ной ПЭВМ марки Power Book.

Такие альянсы позволяют распределить коммерческие риски и финансовые ресурсы для создания новых

изделий, пользующихся большим спросом на рынках.

Разработка цифрового фотоаппарата является совместным проектом фирм-конкурентов в США и Японии.

После окончания работ конкуренты договариваются о сроках выпуска новинок на рынок сбыта. Затем бывшие

партнеры начинают самостоятельное производство и продажу новинок, конкурируя друг с другом, если не был

заключен договор о разделе рынка.

Изменения конъюнктуры рынка приводят к постоянному изменению и перераспределению ролей основ-

ных участников рынка. В борьбе за рынок сбыта и потребителей (заказчиков) крупные корпорации идут на

слияние и поглощение мелких производителей. Заключаются временные стратегические альянсы, помогающие

использовать благоприятную ситуацию на том или ином рынке сбыта, а также ослабить позиции конкурентов.

Активно включились в эту борьбу крупные акционерные общества, прежде всего нефтяные и газодобывающие,

перерабатывающие компании и крупные коммерческие банки.

Недостатки диверсификации:

− экономические (неизбежный рост расходов (издержек));

− управленческие – повышается сложность управления предприятием;

− потребительские – эффект диверсификации не гарантирует стабильность (или рост) потребительского

спроса;

− конкурентные – игнорируется важнейшее требование стратегии конкуренции: в первую очередь конку-