Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенци-

ал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач. Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда.

Два основных подхода к определению. Первый предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле, как определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда. Второй подход предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Информационная функция маркетинга создание информационной основы планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть дифференцирована на следующие более частные функции: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследование внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации как работодателя.

Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации.

Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала — установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ организации как работодателя.

Объектами коммуникационной функции являются:

• сотрудники организации,

• внешний рынок труда как источник претендентов;

• открытость системы управления как основного фактора влияния на формирование суждений

Перечислим активные пути покрытия потребности в персонале:

1) набирать персонал непосредственно в учебных заведениях

2) по вакансиям в службы занятости;

3) через услуги консультантов

4) организация вербует новый персонал через своих сотрудников

5) организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями

Пассивные пути покрытия потребности в персонале таковы:

1) рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

2) организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

1) установление источников покрытия потребности;

2) определение путей привлечения персонала;

3) выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

• обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);

• анализ статистики по персоналу, его деловой оценке и продвижении;

• определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;

• расчет потребности в персонале

• сравнение данных

• планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Качественная потребность, т.е. потребность по профессиям, специальностям, уровню требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, требований к должностям и рабочим местам и т.п. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

1) Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.

я — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

N, — количество изделий /-й номенклатурной позиции;

Т(. — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия /-й номенклатурной позиции;

Тн t — время, необходимое для изменения величины незавершённого производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й позиции;

К^ — коэффициент выполнения норм времени (выполнения плана)

2) Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале. В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид:

где Ч — численность управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.; п — количество видов управленческих функций, определяющих загрузку данной категории специалистов; mt — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках /-го вида управленческих функций за установленный промежуток времени (например, за год); t. — время, необходимое для выполнения единицы m в рамках /-го вида управленческих функций; Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; Км н — коэффициент необходимого распределения времени; К. — коэффициент фактического распределения времени; t — время на различные функции, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

3) Метод расчета по нормам обслуживания.

Количество рабочих-повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:

В свою очередь, нормы обслуживания определяются по формуле

где п — количество видов работ по обслуживанию объекта; t. — время, необходимое для выполнения единицы объема /-го вида работ; п • — число единиц объема /-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единицу производственной площади); Тпол — полезный фонд времени работника за день (смену); Тд — время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t.

4)Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Общая формула выглядит следующим образом:

Тр = а + Ь • х, (5.9)

где Т — трудоемкость работ; а — постоянная величина; Ъ — коэффициент регрессии; х — влияющий фактор.

Следует отметить, что математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в учебной и научной литературе по статистике, поэтому в данном учебнике он не приводится.

5)Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала. В ином случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установлено.

Теснота связи между параметрами выражается коэффициентом корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффициент корреляции.

6) Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

ПЛАНИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО ТРУДУ

Расходы на персонал — интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора. При этом расходы на заработную плату (базовые расходы), составляют обычно менее половины общей величины расходов на персонал. В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.

Обязательным требованием к системе планирования фонда заработной платы является обеспечение гибкости этой системы, наличие четкой обратной связи между располагаемым фондом оплаты труда в целом по организации и величиной фондов оплаты, начисляемых подразделениям.

Ретроспективный анализ проводится по всему кругу показателей, в разрезе различных изделий, статей расходов, применительно к местам возникновения расходов. Результаты анализа позволяют организациям выявить динамику и тенденции изменений издержек на персонал, производительности труда, численности персонала, затем сопоставить достигнутые показатели с соответствующими данными конкурентов.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

Руководство организации должно обеспечивать рост производительности посредством процесса планирования.

Планирование производительности труда — определение уровня производительности труда и темпов ее роста, обеспечивающих конкурентоспособность организации.

Две группы влияющих факторов – внешние (действия правительства, законодательство, инфраструктура и т.п.) и внутренние (стратегические решения, организационные вопросы, технология, и др.).

Два метода: прямого счета и пофакторный.

Метод прямого счета показывает уменьшение численности персонала под влиянием конкретных

организационных мероприятий и соответствующий рост производительности труда. Вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям; затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и выпуска продукции определяются уровень производительности труда и темпы

ее роста по сравнению с базовым периодом.

Пофакторный метод предполагает выделение факторов, оказывающих влияние на уровень и рост производительности труда, и оценку их воздействия.

Показатели производительности:

• валовая производительность труда (выработка продукции на единицу затрат труда);

• чистая производительность труда (отношение стоимости чистой продукции к затратам труда);

• интегральная производительность труда (деление стоимости валового выпуска продукции на затраты труда и других факторов производства, выраженных в трудовых единицах);

• глобальная производительность труда (отражает влияние на производительность всех факторов производства - факторы, не поддающиеся количественному измерению, игнорируются)

• тотальная производительность факторов (отличие состоит в том, что величина чистой добавленной стоимости делится на затраты труда и постоянного капитала, приведенного к трудовым единицам);

• показатель реального дохода на единицу затрат труда (стоимость чистой продукции / затраты труда)

Планирование производительности труда — это фактически часть более широкого процесса управления производительностью, предполагающего стратегическое и оперативное планирование, организацию, руководство и постоянный контроль за внедрением мероприятий, направленных на повышение производительности.

Реализация программы управления производительностью предполагает:

• измерение и оценку уровня производительности труда;

• планирование контроля и повышения производительности

• повышение производительности;

• измерение и оценка воздействия этих мер.