Подготовка к созданию организационной структуры

Задачей создания организационной структуры предприятия является оптимальное распределение функций для решения производственных и сбытовых задач компании.

Организационная структура призвана обеспечить управляемость предприятия — как по вертикали, так и по горизонтали.

Элементы структуры управления — подразделения, группы и отдельные работники — поддерживают отношения между собой благо­даря горизонтальным и вертикальным связям.

Внутрифирменные связи делятся на командные и коммуникатив­ные.

Основой командных связей является передача команд (приказов, указаний), а также передача полномочий и ответственности. Команд­ный принцип управления предприятием является иерархическим: ме­неджеры нижестоящего уровня полностью подчиняются руководите­лям вышестоящего уровня. Количество уровней управления зависит от размеров предприятия, численности работников, сложности произ­водственных процессов и т. д. При небольшой численности рабочих мест (менее 100 человек) применяется 1-2-уровневая система управ­ления. При возрастании объемов производства и расширении сфер деятельности создаются многоуровневые системы управления.

Вертикальная (линейная) подчиненность подразумевает право давать указание нижестоящим подразделениям или сотрудникам. На­пример, директор департамента дает указание начальникам отделов, входящих в департамент, а начальники отделов — руководителям групп, входящих в структуру отделов.

Горизонтальная (функциональная) подчиненность — подчиненность по выполнению или контролю отдельных функций с целью обе­спечения согласованного управления процессом на одном иерархиче­ском уровне. Например, сотрудники отдела сбыта предоставляемые скидки согласовывают с финансовым отделом, а условия поставок — с юридическим.

Организационная структура предприятия должна быть пронизана информационными и ресурсно-технологическими связями, обеспечивающими синхронную работу различных подразделений.

Информационная структура предприятия — система передачи и обработки всей управленческой информации, передачи документов, дру­гой информации и услуг от одной службы к другой.

Ресурсно-технологическая структура представляет собой технологическую схему производственных процессов и бизнес-процессов предприятия.

Коммуникативные связи — обмен информацией между структура­ми предприятия как по вертикали (сверху вниз и снизу вверх), так и по горизонтали.

Последовательность формирования структуры предприятия представлена на рис. 4.2.

Из рис. 4.2 видно, что сначала формулируются стратегические цели развития предприятия, а затем определяются функции, необходимые для выполнения поставленных целей.

Рис. 4.2. Формирование структуры предприятия.

Функция (от лат. functio — исполнение) представляет собой работу, которую должен делать исполнитель как по отношению к внутренним процессам, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Особое значение имеет выполнение внешних функций: взаимодей­ствие с поставщиками и клиентами компании. Число внешних функ­ций устанавливается из требований рынка: что хотят потребители и что предоставляют им конкуренты. В качестве исполнителя может вы­ступать как подразделение в целом, так и конкретный сотрудник. Кро­ме этого, функция может формулироваться в расширительном смысле и в конкретном значении. Например, функция планирования касается всего предприятия, разных отделов и менеджеров по продажам. Каж­дая функция должна быть закреплена за каким-либо подразделением.

Важно помнить, что ответственность за выполнение функции долж­на быть закреплена только за одним подразделением или сотрудни­ком. Плановый отдел отвечает за разработку плана работы всего пред­приятия, отдел закупок — за выполнение плана по закупкам, отдел сбыта — за выполнение плана по сбыту и т. д.

Норма управляемости (диапазон контроля) — среднее количество персонала (или средний объем перерабатываемой информации), кото­рое определяется объективными пределами возможностей одного ру­ководителя эффективно управлять работой подчиненных.

Нормы управляемости различны для руководителей разных уров­ней организации: на верхнем уровне это соотношение — один руково­дитель на 4-6 подчиненных; средний уровень — один руководитель на 7-11 подчиненных.

В соответствии с функциональной структурой, объемом работы, ее сложностью, интенсивностью и требованиями профессиональных управленческих знаний по каждой функции управления создается система ра­бочих мест менеджеров. Последние формируют требования к работникам, т. е. к исполнителям (профессия, квалификация, стаж работы и т. д.).

Число рабочих мест (и соответственно численность персонала) мо­жет рассчитываться:

• опытно-статистическим методом на основе имеющегося опыта;

• расчетно-нормативным методом;

• экспертным методом.

Общая потребность в специалистах и служащих определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления и с учетом типовых штатных расписа­ний. Общая потребность в специалистах (С) определяется по формуле:

С = Ч_с + Д;

где Ч_с — численность специалистов предприятия в начале планируемого периода; Д — дополнительная потребность в специалистах, кото­рая может иметь место в последующие периоды времени.

При определении численности персонала наиболее часто применя­ют расчет по формуле Розенкранца, для проведения которого не­обходимы данные по рабочему времени специалистов, трудоемкости единицы работы, коэффициенты распределения времени и т. п. Фор­мула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности необходимой, которая задается загрузкой данного под­разделения или предприятия в целом:

где Ч — численность персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т. д.; п — количество видов работ (функций), определяющих загрузку данной категории специалистов; m_i — среднее количество действий (расчетов, переговоров и т. д.) в рамках i-й ра­боты за установленный промежуток времени (например, за год); L — время, необходимое для выполнения каждого действия в рамках i-й работы; Т— рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; К_нрв — коэффициент необходимого распределе­ния времени; К_фрв — коэффициент фактического распределения вре­мени; t — время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени (К_|рв) рассчитывается следующим образом:

где К_др — коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определения процесса, — как правило, находится в пределах 1,2 < К_др < 1,4; К_о — коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня, — как правило, устанавливается на уровне 1,12; К ₍ — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (К_фрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени:

Пример. Расчет численности административно-управленческого персонала с помощью формулы Розенкранца. Результаты расчета представлены в табл. 4.4.

Расчетно-нормативные методы предусматривают нормирование работ на основе непосредственных наблюдений, проведения хрономе­тража, измерения объемов перерабатываемой информации. Пример формулы для расчета численности сотрудников, выполняющих рабо­ты, на которые имеются нормы обслуживания:

где О – число единиц оборудования; С – количество смен; Н_о – норма обслуживания, определяющая какое количество единиц оборудования может обслужить один рабочий; К_сп – коэффициент явочной численности к списочной.

Таблица 4.4. Расчет численности административно-управленческого персонала.

Вид работы	Количество дей­ствий по выполне­нию вида работы	Время, не­обходимое на выполнение действия, ч
А
Б		0,5
В
Месячный фонд времени одного сотруд­ника согласно контракту, ч
Коэффициент затрат времени на допол­нительные работы		1,3
Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников		1,12
Коэффициент пересчета численности		1,1
Время, выделяемое на различные рабо­ты, не учтенное в плановых расчетах, ч
Фактическая численность подразделе­ния, чел.

4.3.2. Типы организационных структур предприятия.

Организационная структура предприятия представляет собой иерар­хическую систему взаимосвязей на уровне подразделений предприя­тия. В структуре кроме наименований подразделений могут выделять­ся должности руководителей подразделений.

Виды и анализ организационных структур предприятия

Требования к построению организационной структуры:

• организационная структура должна соответствовать целям создания предприятия;

• организационная структура должна быть как можно более плоской (иметь меньше уровней управления);

• организационная структура должна в наибольшей степени соответствовать требованиям рынка.

В простейшем случае под структурой предприятия понимаются совокупность элементов системы и организация взаимосвязей между ними. Так как функциональные элементы во всех системах во многом схожи, то основным критерием отличия структур считают организа­цию взаимосвязей.

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры:

• размер предприятия;

• уровень децентрализации принимаемых решений;

• степень производственной диверсификации;

• масштаб рыночной деятельности;

• типы клиентов, с которыми имеет дело предприятие.

Виды организационных структур:

• линейно-функциональная;

• дивизиональная;

• департаментная;

• матричная;

• проектная.

1. Линейно-функциональная структура. При такой организационной структуре все подразделения непосредственно подчиняются руководителю предприятия. С точки зрения выполняемых функций подразделения делятся на линейные и функциональные.

Линейные подразделения выполняют основные функции: закупку, производство и сбыт.

Функциональные подразделения участвуют в реализации задач, поставленных перед линейными подразделениями, а также занимаются анализом, планированием и контролем производственной, финансо­вой и маркетинговой деятельности предприятия.

Соответственно роли подразделений в деятельности компании их руководители также подразделяются на линейный и функциональный персонал. Линейные руководители осуществляют управление линейными подразделениями предприятия и отвечают за производство и реализацию продукции. К ним относятся также заместители руководителей. Функциональные руководители и их заместители возглавляют функциональные подразделения. Важную роль в функционировании предприятия играет аппарат управления (экономисты, плановики, контролеры и пр.), обеспе­чивающий деятельность линейных и функциональных подразделений.

Вспомогательные подразделения (делопроизводство, технические службы, служба безопасности и пр.) осуществляют обслуживание ли­нейных и функциональных подразделений.

Линейно-функциональная структура строится по иерархическому принципу (рис. 4.3, а). В случае линейно-функциональной структуры схема прохождения информации имеет следующий вид: сотрудник — руководитель группы — начальник отдела — руководство компании и обратно.

Разновидностью линейно-функциональной структуры является линейно-штабная структура, в соответствии с которой при руководите­ле предприятия создается отдел, основной задачей которого является планирование работы компании — формулирование целей, разработка стратегий развития деятельности, проведение стратегического и оперативного аудита. Штабная структура необходима на стадии запуска предприятия или при решении разнообразных задач развития бизнеса. Поскольку данная структура является дорогостоящей, так как в штаб привлекаются высокооплачиваемые специалисты, то руководство предприятия должно обосновать необходимость создания штабного отдела.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;

• четкая система единоначалия — один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

• ясно выраженная ответственность;

• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

• тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

• критерии эффективности и качество работы подразделений и организации в целом — разные;

• большое число «ступеней управления».

Вывод: линейно-функциональную структуру целесообразно приме­нять в небольших или в специализированных (нишевых) предприятиях.

2. Дивизиональная структура. Дивизиональная (от английского division - подразделение) структура стала завоевывать популярность в США в 1950-х гг., когда такие крупные компании, как General Моtors, Procter & Gamble и Dupon, поняли, что традиционная линейно­-функциональная структура более не соответствует размеру и масшта­бу их деятельности. В 1970-е гг. с целью повышения эффективности работы около 70% европейских компаний пришли к дивизиональной организационной структуре, в соответствии с которой построение предприятия происходит по видам товаров, географическим районам или группам клиентов (рис. 4.3, б).

Рис. 4.3. Модели структур предприятия: а – линейно-функциональная;

б – дивизиональная.

Одновременно произошла децентрализация управления, что позво­лило повысить эффективность принимаемых решений.

В настоящее время, по оценке некоторых экономистов, из 500 крупнейших зарубежных компаний 95% построены по дивизиональному принципу. При этом практически все эксперты признают неэффектив­ность построения организации по функциональному принципу.

В дивизиональной структуре подразделения (стратегические хозяйственные единицы) получают кроме линейных полномочий еще и функциональные (финансовое управление, учет, планирование и т. д.), что и позволяет им частично или полностью взять на себя ответствен­ность за разработку, производство, и сбыт продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождают­ся для решения стратегических задач.

Дивизиональная структура может быть организована по трем принципам:

• территориальному;

• клиентскому;

• продуктовому.

Выбор конкретной дивизиональной структуры зависит от уровня различия перечисленных направлений. Кроме того, возможно внедре­ние структуры, имеющей комбинированный вид. Крупные диверсифицированные корпорации строят свои структуры по продуктовым бизнес-линиям. Руководителю бизнес-линии (продакт-менеджеру) подчиняются все подразделения, задействованные в производстве, сбыте, продвижении и финансовом учете. Руководитель бизнес-ли­нии несет ответственность перед президентом и акционерами корпо­рации.

Схема формирования бизнес-линии представлена в табл. 4.5.

Таблица 4.5. Пример построения бизнес-линии.

Преимущества дивизиональной структуры:

• обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников;

• обеспечивает большую эффективность при работе предприятия на разных географических рынках;

• обеспечивает более качественную работу с разными типами потребителей вследствие концентрации усилий на конкретном сег­менте;

• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной структурой.

Недостатки дивизиональной структуры:

• разобщенность структур отделений и штабов компании, приводящая к превалированию собственных интересов над корпоратив­ными. Оптимизация баланса интересов осуществляется руковод­ством компании;

• дублирование функций маркетинга, учета, контроля и, как следствие, — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.

Примеры. Одним из первых шагов, предпринятых компанией IBM при создании компьютера среднего класса, завоевавшего значитель­ную долю рынка за рекордно короткое время, был переход на диви­зиональную структуру управления. Группы (дивизионы) строились по проектному принципу, а сотрудники компании не закреплялись по­стоянно за каким-либо конкретным подразделением. По дивизиональ­ному принципу построена структура управления компании «ЗМ», со­стоящей из 15 дивизионов, а также многих других фирм, выделяющих в отдельные самостоятельные структурные единицы сервис-центры, отделы сбыта, маркетинговые и другие подразделения.

Современные розничные сети («Перекресток», «Пятерочка», «Рамстор» и др.), по сути, также представляют структуры, действующие по дивизиональному принципу. Проблема состоит в распределении полномочий между центром и бизнес-линиями (филиалами). Тенден­ции таковы, что все больше полномочий передается на «места», задача центра — прежде всего, управлять финансовыми потоками и осущест­влять их контроль. Правда, существуют и обратные примеры. Так, в металлургической отрасли самостоятельные в производственном от­ношении предприятия не имеют полномочий осуществлять сбытовую деятельность.

3. Департаментная структура. Данная структура предполагает объ­единение нескольких отделов в департамент. Таким образом, между подразделением и руководителем предприятия появляется промежу­точный уровень управления — директор департамента. В остальном — это линейно-функциональная или дивизиональная структура.

Департаментная структура применяется на крупных предприятиях и служит для передачи полномочий и ответственности от руководите­ля предприятия на уровень директоров департаментов. Департаментную структуру имеют такие известные компании, как «Марс», Siemens, Golden, «МТС» и др.

4. Матричная структура. Такая структура построена на принципе ор­ганизации подразделения по двум критериям. Пример: отдел маркетин­га поделен на региональные подразделения, а последние, в свою очередь, делятся на группы по видам клиентов или по типам товара (табл. 4.6).

Таблица 4.6. Пример построение матричной организационной структуры.

Товары	Рынки
рынок 1	рынок 2	рынок 3	рынок 4
Товарная линия 1	Отдел 1-1	Отдел 1-2	Отдел 1-3	Отдел 1-4
Товарная линия 2	Отдел 2-1	Отдел 2-2	Отдел 2-3	Отдел 2-4
Товарная линия 3	Отдел 3-1	Отдел 3-2	Отдел 3-3	Отдел 3-4

Понятно, что такая структура приемлема только для очень крупных диверсифицированных или глобальных компаний.

Примечание. Под рынком можно понимать определенную террито­рию, на которой взаимодействуют поставщики и потребители товаров (географический подход) или непосредственно сегменты потребите­лей независимо от того, где они находятся территориально (отрасле­вой подход). В матричной структуре реализуются оба подхода клас­сификации рынка, т. е. сначала рынок сбыта делится территориально, например по странам или регионам, а затем на каждой территории производится сегментирование потребителей по отраслям.

Преимущества матричной структуры:

• повышается возможность специализации персонала, что приводит к повышению его компетентности;

• улучшаются планирование и контроль реализации планов, что позволяет выявить убыточные зоны предпринимательской дея­тельности;

• повышается эффективность использования маркетинга за счет адаптации маркетинговых инструментов.

Недостатки матричной структуры:

• сложность управления структурой;

• проблемы во взаимодействии подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает положительный эф­фект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возмож­на дезорганизация управления (внедрение матричной структуры в ком­пании Toyota заняло около 10 лет).

Все перечисленные организационные структуры имеют один общий недостаток — они не могут быть быстро адаптированы для решения новых внезапно возникших задач. Поэтому в практике современного менедж­мента появились адаптивные структуры, которые позволяют быстро реа­гировать на динамические изменения внешней среды, не ломая организа­ционную структуру предприятия в целом. Наиболее распространенным видом адаптивных структур является проектная структура.

5. Проектная структура. Основой данной структуры является концепция проекта, под которым понимаются постановка и решение конкретно поставленной цели путем создания временной организа­ционной структуры и придания ей определенных полномочий. Таким образом, проектная структура создается при наличии цели и расфор­мировывается после достижения этой цели.

Наем персонала для участия в проекте происходит по следующим схемам:

а) персонал, набираемый из штатных сотрудников разных отде­лов компании на условиях полного участия или совместитель­ства (1/2 или 1/4 ставки);

б) сторонние специалисты, которые принимаются на проект с перспективой перехода на постоянную работу при успешном реше­нии поставленной задачи и достижении цели проекта;

в) комбинация из сотрудников компании и привлеченных специа­листов.

В состав проектной группы, как правило, входят:

• руководитель проекта, работающий на постоянной основе;

• исполнители по направлениям работ;

• супервайзер для контроля хода работ;

• консультанты по направлениям работ.

Сотрудники, участвующие в проекте, переходят к выполнению но­вого проекта или возвращаются на прежнюю должность (в которой они работали до участия в проекте). Обязательно должен соблюдать­ся принцип добровольности участия в проекте: только сотрудники, изъявившие желание работать в проекте, могут дать ощутимые ре­зультаты, поскольку многие из них используют проект как шанс сде­лать карьеру.

Если же следовать правилу «дай работу тому, кто занят», то нагрузка таких работников не позволит им эффективно участвовать в проекте.

По форме проектная структура управления может соответствовать как межфункциональной (кроссфункциональной) структуре, так и ди­визионной структуре, в которой определенный дивизион (отдел) су­ществует в течение срока выполнения проекта.

Основными рабочими документами проекта являются:

• бизнес-план с расчетом экономической эффективности проекта;

• план финансирования проекта;

• сетевой график мероприятий с выделением критического пути;

• положение об оплате труда участников проекта;

• положение о системе контроля, оценке результатов и порядке отчетности по проекту.

Преимущества структуры управления по проектам:

• лучшая ориентация на выполнение проектной цели;

• более эффективное текущее управление, возможность оптимизации расходов и использования ресурсов;

• относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков принятия решений, повышению ответственности и мотивации;

• происходит «персонализация» ответственности руководителя про­екта и исполнителей;

• в целом сокращается время реализации проекта;

• высокая гибкость;

• меньшая численность управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

• очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учи­тывать место данного проекта в сети проектов компании;

• наличие двойного подчинения (в случае использования совместителей) часто не позволяет исполнителю выбрать правильные приоритеты в работе;

• дробление ресурсов между проектами;

• сложность взаимодействия большого числа проектов компании;

• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества проектной структуры перевешивают ее недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов.

Часто решение задач осуществляется без создания проекта — в текущем режиме. В этом случае приказом руководителя предприятия создается межфункциональная команда в составе руководителя и исполнителей — сотрудников разных отделов, которые обязаны принимать участие в дополнительной работе. Недостатком такой схемы является отсутствие концентрации усилий на новом направлении и заинтересованности в выполнении данной задачи. Характерным примером является организация продвижения нового товара, когда менеджеру по продажам вменяется в обязанность обеспечение продажи этого товара. Продавец же более скло­нен работать с товаром, спрос на который известен, что гарантирует ему доход, экономит усилия и время. Следовательно, чтобы данная система эффективно работала, необходимо сбалансировать занятость руководи­теля и сотрудников, определить мотивационные факторы и обеспечить финансирование решения данной задачи.

Пример. В настоящее время многие американские компании создают межфункциональные команды для планирования и разработки нового продукта. В межфункциональной команде ослаблена иерархия управ­ления. Так, если вице-президент компании по маркетингу возглавляет такую команду, то он может пригласить в нее менеджеров, находящих­ся на «передовой», исключив управляющих среднего звена.

Члены команды отчитываются как перед своими коллегами по команде, так и перед отделом маркетинга. Руководитель команды периодически передает в отделы информацию (характеристику) об эффективности работы сотрудников в команде.

Межфункциональная команда также может быть создана для улучшения взаимодействия с клиентами или между отделом маркетинга и другими подразделениями компании.

Главное достоинство межфункциональной команды состоит в непрерывном взаимодействии и обмене информацией не только между членами команды, но и с соответствующими отделами.

В заключение следует отметить, что выбор организационной струк­туры является важным этапом создания предприятия, поскольку именно структура во многом определяет успех или неудачу развития компании, гибкость менеджмента и быстроту принимаемых реше­ний. Организация сложной структуры в самом начале работы будет ошибкой, поэтому на начальном этапе существования предприятия оптимальной является линейно-функциональная структура. Если же в дальнейшем такая структура будет тормозить развитие компа­нии, то ее следует трансформировать в дивизиональную или департаментную.