Стратегический анализ внешнего окружения и построение сценарного прогноза

Сценарий – это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10—20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей.

Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления – альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.

Этапы разработки «сценариев будущего»:

1. Установление предмета исследования и его структурирование.

2. Определение существенных факторов, влияющих на предмет исследования, их структурирование.

3. Определение тенденций развития.

4. Разработка и выбор альтернативных сценариев будущего.

5. Интерпретация выбранных сценариев развития.

6. Разработка окончательного варианта сценария и снижение степени риска возможных потерь.

7. Перенос сценария на практическую основу.

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих прогнозируемому состоянию (образу организации), а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на это процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа.

Положения при разработке сценариев:

1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких горизонтов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.

2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.

3. Должно быть разработано множество альтернативных сценариев будущего, представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие – альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т.е. взаимоисключающих шагов и событий.

109. Стратегическое управление компанией: корпоративный план, бизнес-план, мастер-план. Стратегические программы и их структура.

Бизнес-план должен включать следующие разделы:

1. Резюме. Оно должно содержать:

-краткое описание проекта

-факторы успеха данного проекта

- общая стоимость проекта

- основные экономические показатели проекта:NPV, IRR, IP, срок окупаемости.

-социальный эффект

- экологический эффект.

2. Информация о предприятии, которая должна содержать

- описание организационно-правовой формы

- историю предприятия (если предприятие существует давно)

- команда, реализующая проект

- название учредителей и акционеров

- система налогообложения с обоснованием выбора

- прогноз инфляции по отдельным областям затрат.

3. Календарный инвестиционный план – описывает проект в этапах от подготовительного этапа до начала производства 4. План производства, который должен содержать:

- описание технологии производства

- календарный график объемов продаж

- описание товара и его конкурентоспособности

- калькуляция прямых и общих затрат

- выбор поставщиков сырья

- стратегию хранения запасов

5. План маркетинга, который должен содержать:

- описание результатов проведенных маркетинговых исследований

- аргументация объемов продаж

- расходы на создание и содержание сети сбыта

- расходы на стимулирование сбыта.

6. План персонала.

7. Финансовый план, который должен содержать:

- календарно-инвестиционный план

- источники финансирования и направления их расходования

- таблицы (модель движения денежных средств, отчет о прибылях и убытках, агрегированный аналитический баланс)

8. Анализ рисков.

Стратегическая программа – система документов (стратегических специализированных программ, подпрограмм, разделов), отражающих во времени стратегические варианты поэтапного (по годам календарного прогнозного периода) достижения стратегической цели, а также необходимые для этого научно-технические, материальные, кадровые, социальные, финансовые ресурсы (средства). Таким образом, в стратегической программе отражаются варианты поэтапных целей и необходимее для этого средства. Стратегическая программа отвечает на вопросы, какого состояния объекта необходимо достичь к концу каждого этапа (концу календарного года) прогнозного периода и какие необходимы для этого средства по каждому варианту стратегической программы.

109) Мастер-планы могут быть разные, разного уровня, разной степени детализации, для разных предприятий. Чтобы разработать качественный мастер-план, специалисты компании должны, прежде всего, очень хорошо понимать отраслевую специфику и уметь определить степень детализации для каждого конкретного проекта. Если в мастер-плане будет представлен широкий круг вопросов с высоким уровнем обобщения, то получится довольно общее описание ситуации в компании или на предприятии. Такой подход не будет учитывать стратегии развития и конкретных шагов по ее осуществлению. Если же детализировать план вплоть до описания каждой операции, легко утерять смысл и цель всего мероприятия. Качественный мастер-план должен давать представление о следующем:

- что необходимо делать;
- в какой последовательности;
- сколько это будет стоить;
- что получится в результате.

При этом важен не только результат, но и то, как получить его оптимальным способом и с наименьшими затратами — на эти вопросы и отвечает мастер-план.

Производственный план (также называемый мастер-планом, основным бюджетом или бюджетом производства) обычно составляется в системе функционального управления с целью стратегического планирования деятельности предприятия и представляет собой модель продаж, составляемую исходя из различных типов прогнозов, к которым относятся прежде всего прогноз, основанный на исторических данных, прогноз, основанный на заказах клиентов, и прогноз, базирующийся на исследованиях спроса.

Такой бюджет составляется обычно на предприятиях и в компаниях любого профиля, в том числе торговых и ориентированных на предоставление услуг. Калька английского названия данного вида плана — мастер-план подчеркивает базовый характер этого плана для всех остальных видов планирования. В системе бюджетного управления эквивалентом данного вида плана является основной бюджет, который может выглядеть как бюджет продаж, бюджет производства — в зависимости от вида деятельности фирмы.

Мастер-план составляется обычно по укрупненным классификаторам продукции и на достаточно длительный срок (называемый горизонтом планирования): не менее одного года, желательно более, с разбивкой по квартальным или даже по месячным периодам (называемым периодами планирования), в зависимости от динамики деятельности предприятия.

Корпоративный план определяет текущее состояние предприятия и модель будущего состояния. Такой план содержит информацию о конкурентах, возможностях, угрозах, рыночных условиях состояния экономики, сильных и слабых сторон организации.