Особенности менеджмента в условиях процедуры финансовое оздоровление

Антикризисный менеджмент определяется западноевропейскими экономистами, как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом, по мнению некоторых исследователей происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий. Другие авторы, которые хотят подчеркнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент наоборот как создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития.

Наряду с целеполаганием, понятие антикризисного менеджмента включает в себя и временные характеристики. Во-первых, это определение содержит все задачи по разработке и проведению мероприятий, которые ведут к ослаблению, преодолению и т.д. кризисного процесса, что характеризует антикризисный менеджмент в узком смысле, и во-вторых, к этому необходимо добавить еще профилактику и терапию кризиса, и это будет понятием антикризисного менеджмента в широком смысле. Подобное определение обусловливает задачи руководства и характеризует действия в рамках острого кризиса как реактивный антикризисный менеджмент и нцачи профилактики кризисов как превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент или антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент.

Антикризисное управление фирмой начинается с момента выбора ее миссии, т. е. с ответа на вопрос: «Что делать?» На всех последующих этапах развития фирмы внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном «улавливании» сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения фирмы, ее конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ сигналов об угрозе приближения кризисного состояния, т. е. существенного снижения конкурентного статуса фирмы.

В процессе анализа необходимо определит!, каналы связей, возникающие между агентами внешней и внутренней среды, с одной стороны, факторами состояния фирмы и моментом наступления кризисного состояния (несостоятельности, банкротства) фирмы, - с другой. Именно по этим каналам поступают сигналы о неблагополучных тенденциях, возникающих во внешней и внутренней средах фирмы. Эти сигналы вначале слабые - по мере накопления информации постепенно усиливаются, позволяя руководству фирмы заблаговременно принимать меры но предотвращению кризисных состояний.

Под экономическим механизмом принято понимать цепь последовательных взаимосвязанных экономических явлений. Как и всякий экономический механизм, механизм возникновения кризисного состояния «запускается» субъектами, инициирующими исходные экономические явления. Под влиянием этих исходных явлений начинается процесс следования (без дополнительного импульса) одного за другим в определенной последовательности цепочки взаимозависимых экономических явлений (эффект падающего домино), в конце которой наступает завершающее явление -- кризисное состояние.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состояние производственной системы. Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще возможно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

Эффективность антикризисного управления во многом зависит от радикально направленных действий арбитражного управляющего, который назначается арбитражным судом и которому передаются функции внешнего управления имуществом должника. Основанием для назначения внешнего управления имуществом должника является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника с целью продолжения его деятельности путем реализации части его имущества и осуществления других организационных и экономических мероприятий.

Подводя итог, важно подчеркнуть, что антикризисное управление может и должно быть эффективным. Для этого важно заниматься различными сторонами процесса.

Управлять следует:

активами (пассивами) предприятия;

этапами бизнес-процесса (сбыт, производство, снабжение, учет);

программами защиты имущества и безопасности бизнеса;

кадрами (включая вопросы формирования кадровой политики, социальные вопросы, отношения с профсоюзами);

программами построения отношений с акционерами, партнерами, органами государственной власти;

программами информационной поддержки (включая доведение до сведения трудового коллектива информации о планах, методах и принципах управления, а так же доведение социально-значимых аспектов деятельности до широкой общественности).

4.15. План финансового оздоровления организации: цели, структура и методика.

ПФО кризисной организации представляет собой разновидность бизнес плана. Его отличие заключается в том, что в нем необходимо определить и обосновать программу выхода из кризиса.

Цели ПФО:

1. Показать возможности выхода из кризиса, наличие идей и программы у руководства по данному поводу.

2. Успокоить собственных акционеров и дать им возможность контролировать ход оздоровительных мероприятий.

3. Продемонстрировать кредиторам готовность компании к реорганизации и совершению шагов для решения финансовых проблем.

4. Представить план в государственные органы и получить поддержку для проведения мероприятий, получить отсрочку или рассрочку.

5. Привлечь возможных инвесторов для проведения процедур финансового оздоровления, которые могут быть заинтересованы в стабильной работе компании в будущем.

6. продемонстрировать план в прессе и общественным организациям с целью создания положительного имиджа о компании, которая испытывает временные финансовые трудности.

7. Высший менеджмент компании и ее собственники получают реальную возможность увидеть сильные и слабые стороны компании и заняться стратегией и тактикой управления.

Структура ПФО. Разделы:

1-титульный лист

Наименование компании, время составления плана и период, на который составлена программа.

2-резюме

Краткая информация о том за счет чего будет сделано на предприятии?

3-оглавление

4-описание компании, общая характеристика

Организационно-правовая форма, форма собственности, структурные подразделения, система управления, численность работников, основное и вспомогательн6ое производство, непроизводственные объекты, виды деятельности, объемах выручки. Сведения о профессиональном образовании и возрастном уровне менеджеров высшего и среднего звена.

5-описание бизнеса компании и состояния на рынке

Технологический цикл выпуска продукции. Сведенья по основным поставщикам и потребителям выпускаемой продукции. Объемы выпуска продукции и виды продукции. Загрузка производственных мощностей. Полезно позиционирование компании на рынке выпускаемой продукции. Охарактеризовать конкурентов и перспективы развития рынка.

6-анализ финансового состояния и причины необходимости ее оздоровления

Отражаются проблемы, которые послужили созданию бизнес-плана. Рекомендуется привести результаты анализа финансового состояния компании в динамике за 1-2 года и на последнюю отчетную дату. Основные показатели фин. состояния компании, структуры его баланс. Анализ ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности, затрат по различным видам продукции. Анализ структуры себестоимости продукции. Анализ постоянных и переменных затрат на производство продукции и определение точек безубыточности по каждому из основных видов выпускаемой продукции и предприятия в целом. Необходимо провести диагностику фин. состояния и сформировать основную фин. проблему. Определить глубину и запущенность имеющихся кризисных явлений.

7-маркетинговый план

Определить сегмент рынка, который будет главным на время реализации ПФО. Данный выбор может зависеть не только от возможностей и предпочтений компании, но и от остроты конкурентной борьбы. Важно определить конкурентов, их слабые и сильные стороны. Оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Привести описание клиентуры и показать, что продукция компании может конкурировать с точки зрения качества, цены, распространения и др. показателей. Каким образом предполагается продать товар или услугу. Какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику.

8-направление, развитие компании

Формируются основные мероприятия по исправлению ситуации. Сроки и условия проведения, ожидаемый эффект. Могут применяться методы реструктуризации бизнеса, урегулирования задолженности и т.д.

9-план производства

Следует описать вопросы связанные с помещениями, их расположением, оборудованием и персоналом. Желательно описание производственного процесса: как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами. Каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции. Необходимо дать схему производственных потоков, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием поставщиков, ориентировочная стоимость продукции и список оборудования, который может понадобиться в будущем. Следует ответить на вопрос на сколько быстро может быть увеличен или сокращен объем продукции.

Необходимо доказать производственные возможности компании и реализации плана финансового оздоровления.

10-финансовый план.

Необходимо доказать наличие финансового эффекта от реализации мероприятий. Исходными материалами являются предыдущие разделы, где определены потребности рынка в том или ином виде продукции. Возможности компании по выпуску продукции в соответствии с планируемыми направлениями оздоровления и производственными возможностями. Необходимо состыковать ожидаемые финансовые потоки, поступающие от реализации товаров, работ и услуг с налоговыми и иными обязательными платежами, а так же с потребностями компании в материально-техническом обеспечении и иными затратами. Раздел должен содержать потребность в инвестициях и формировании источника финансирования. А так же прогноз финансовых результатов на время реализации плана. Отправная точка прогноза – это текущее финансовое состояние компании по его бухгалтерскому балансу.

В основе финансового планирования лежит определение источников получения финансовых ресурсов и планирование их использования. должны быть решены следующие вопросы:

Реализуем ли производственную программу при ограниченных финансовых ресурсах?

В случае, когда собственных средств не хватает надо заранее определить количество заемных средств. Когда и какой период?

Надо ли вообще брать кредит?

При реализации инновационных проектов возникает вопрос сроков окупаемости и возвратности инвестиций.

5. Вопросы к курсу «Диагностика кризисного состояния предприятия»