Глава 4 2 страница

• фокусирование – концентрация на конкретном участке рынка.

В зависимости от своего положения на рынке компания может принимать одну из нескольких конкурентных стратегий. Стратегия лидера рынка используется для удерживания лидирующего положения путем расширения спроса, защиты текущей доли на рынке и расширения рынка. Стратегия рыночного вызова используется компанией, находящейся на втором месте, для достижения лидерства с помощью скидок в цене, обновления продукции и избирательного продвижения. Стратегия рыночной ниши используется компанией, заинтересованной в небольшом специализированном рынке, который более крупные компании не могут заметить или заменить.

Используются и другие стратегии.

В завершение следует отметить, что главным условием эффективного функционирования стратегического планирования является постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей и привлечение к выработке и реализации стратегий широкого круга сотрудников.

4.3. Организация. Делегирование полномочий

Если функция планирования отвечает на вопрос – ЧТО? (что включить в план? Что предпринять? Что необходимо предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы – КТО? и КАК? (кто и как будет реализовывать план действий?). Функция организации – это координация многих задач и формальных взаимоотношений людей, которые эти задачи выполняют.

Термин организация в менеджменте употребляется в двух значениях. Первое относится к упорядочению деятельности людей, второе – к раскрытию структуры предприятия. Сейчас мы будем говорить о структуре организации и структуре управления. Образование структуры связано с делегированием полномочий.

4.3.1. РАЗРАБОТКА СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ. РАЗЛИЧНЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.

Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации. Зачастую структура компаний складывается, скорее, под воздействием времени, чем в результате целенаправленных усилий по ее совершенствованию.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

· Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности.

· Установление соотношения полномочий различных должностей, установление цепей команд, дальнейшее их деление на более мелкие подразделения.

· Определение должностных обязанностей.

Процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами, называется департаментализацией.

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали. Другими словами, какие задачи должна решать каждая структурная единица и в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения.

Организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений, - централизованные.

Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, - децентрализованные. Управляющие среднего звена имеют очень больше полномочия в конкретных областях деятельности.

Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь по сравнению с другими организациями в зависимости от степени делегирования полномой.

Все многообразие структур организаций можно разбить на две больше группы:

1. Бюрократические структуры;

2. Адаптивные (органические) структуры.

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием правил и норм поведения персонала. Простейшей формой является функциональная структура. Она создается в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. Основное внимание уделяется эффективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.

Важнейшие функциональные блоки компании-отделы производства, маркетинга и финансов. Пример организации, построенной по функциональному признаку на рисунке.

Такая структура имеет определенные преимущества: специалисты обладают высокой квалификацией, это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частных контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях, для обеспечения всего функционирования требует решения стандартных управленческих задач.

Эта структура не подходит для организаций, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими характеристиками, а также в случае, если требуется многочисленные контакты по «горизонтали», т. е. между функциональными отделами.

К структурам бюрократического типа относят и дивизиональную структуру. При такой структуре деление организации на блоки происходит:

1. По видам товаров и услуг;

2. По группам покупателей;

3. По географическим регионам;

Здесь в качестве основного структурного элемента выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления, и производственные подразделения.

Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении. Однако этот подход неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом отделении.

Структура организации, построенная по продуктовому принципу, представлена на схеме.

Организационная структура может строиться с ориентацией на потребителя в том случае, если группы потребителей значительно различаются.

Например, издательство может иметь следующие подразделения:

· Литература для взрослых

· Юношеская литература

· Детская литература

Региональная (географическая) структура используется, если деятельность организации охватывает большие географические территории, и облегчает решение проблем, связанных со спецификой местного законодательства, обычаями и нуждами потребителей

В усложняющихся рыночных условиях, когда факторы внешней среды меняются очень быстро, организации, используя бюрократические структуры, не имеют возможности эффективно реагировать на происходящие изменения. Более гибким типом организационных структур являются адаптивные структуры. Разделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.

Проектные организационные структуры - это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл их состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений, например, модернизация производства, освоение новых изделий и технологий, строительство объектов и т.п.

Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для организации функциональную структуру.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.

Преимуществами матричной организационной структуры является ее гибкость, которая отсутствует в функциональной структуре, большая возможность координации работ.

Недостатком такой структуры является сложность организации, подрыв принципа единоначалия, что может привести к появлению внутриличностных конфликтов (человек не знает, чье распоряжение выполнять)

Под организациями конгломеративного типа понимают организации, у которых в различных отделениях наблюдаются различные структуры: функциональная, продуктовая, матричная и др.

Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители более низших рангов лишь помогают им в этом, обеспечивая их необходимой информацией и предлагая одновременно свои предложения по поводу структуры отдельных подразделений. Задача руководства организации заключается в том, чтобы использовать ту структуру, которая наиболее соответствует целям организации и наилучшим образом позволяет взаимодействовать с внешней средой.

Структура организации определяет структуру управления ею. Структуру управления организацией можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, так как между участниками управленческого процесса распределяются задачи и функции управления, следовательно, права и ответственность за их выполнение. От того, насколько правильно она потроена, зависит эффективность воздействия управляющей системы на управляемую. Структура управления представляет собой упорядоченный набор связующих её элементов. Элементами структуры выступают отедльные работники, службы и другие звенья аппарата управления. Структура аппарата управления дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали). Управленческую структуру обычно изображают в виде схемы. Если на схеме, помимо структурных, отражены и производственные подразделения и их взаимосвязь, то она представляет собой организационную структуру предприятия. Горизонтальные связи в структуре управления носят характер согласования и, как правило, являются одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, которые необходимы при наличии иерархичности управления (наличии нескольких уровней управления). Помимо этого, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, отвечающими за деятельность компании или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации по тем или иным функциям управления.

Можно выделить следующие основные структуры управления:

· Линейная

· Линейно-функциональная (штабная)

· Матричная

Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Линейная структура носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственно линейного подчинения к руководителю следующего более высокого уровня; складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали. При таком построении в наибольшей степени соблюдается единоначалие (когда одно лицо сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций подразделения) и единство распорядительства - передача обязанностей для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника.

Эта структура наиболее простая, имеет преимущества:

· четкая система взаимных связей, следовательно, четкость и оперативность управления;

· явно выраженная ответственность.

Однако линейная структура управления, как правило, четко функционирует при решении стабильных задач, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. В ней отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений.

Линейная структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства большие, круг решаемых вопросов возрастает, линейная структура становится неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

С ростом фирмы у ее руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это могут быть эксперты при президенте фирмы - советники, референты, юридические службы, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной. Она включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям.

В чистом виде штабная структура включает штабных помощников при высших менеджерах крупных фирм и организаций. К чисто штабным подразделениям относятся, например, отделы координации и анализа, группа планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба.

При этой структуре функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только, после согласования с ним. Это способствует более конкретному решению вопросов. Но нагрузка на линейного руководителя резко увеличивается. Он должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды.

Линейно-функциональная структура до сих пор используется организациями во всем мире. Многолетний опыт их использования показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет редко меняющиеся задачи и функции. Но чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

Рассмотренные виды структуры управления являются традиционными и относятся к иерархическому типу структур (или бюрократическому). Принципы их построения были сформулированы еще в начале ХХ века. В современных условиях изменение внешней и внутренней среды фирм отличается большой динамичностью, сами проблемы и их решение усложняются. Все это делает традиционные структуры управления, в которых достижение цели тормозится из-за задержек необходимых решений на разных уровнях иерархии, неэффективными.

Практика управления выработала гибкие (адаптивные) структуры, которые способны сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Такой структурой является матричная. Она используется на предприятиях многоцелевой деятельности. Создается специльный орган по управлению целевой программой или проектом линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. О матричной организационной структуре было сказано ранее.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь её часть, при этом успех её в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проекта обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Новыми разновидностями проектной и матричной структур, включающими их положительные свойства, являются групповые (бригадные), венчурные, инновационные внутрифирменные структуры.

Термин "бригадная форма организации" обычно соотносится с производством. Она представляет собой рабочий центр, имеющий "ячеистую" структуру. В обычном производственном центре работы выполняются в конвейерном режиме на основе функционального разделения труда (обработка, сборка и т.д.). Каждый работник в зависимости от своей специализации выполняет один или два вида операции. При ячеистом построении рабочего центра необходимый набор техники сосредоточен в одном месте, вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии. Достоинства этой структуры производства:

· Работник участвует в производстве от начала и до конца

· Он овладевает различными навыками и профессиями

· Эффективность, так как сокращается время на перемещение из одного цеха в другой

· Более оперативно решаются проблемы

Разновидностью групповых организационных структур являются так называемые бизнес-центры. Они особенно часто используются в американских корпорациях («IBM», «Дженерал моторс» и др.). Как правило, такие команды насчитывают от 5-7 до 20-25 человек, несут полную ответственность за достижение поставленных целей, полностью распоряжаются выделенными под проект финансами. Главная задача этих групп – получение прибыли.

Следование принципу инноваций в менеджменте является важнейшим условием выживаемости фирмы в конкурентной борьбе и ее эффективной деятельности. Инновационные структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от значимости разрабатываемых проектов, их сложности, целевой направленности, а также от степени формализации и самостоятельности деятельности.

Примером может являться отдел разработки нового продукта (новой технологии). Это по существу вид проектно-продуктовой структуры. Отдел создается для разработки нововведения, имеющего стратегическое значение для фирмы. Формально он относится к функциональному отделу, профилю которого он соответствует. Но разработки в инновационном подразделении не включаются в план работы отдела, под чьей крышей он находится. Он подчиняется непосредственно штаб-квартире корпорации.

Говоря о структуре организации и структуре управления ею, следует помнить, что нет какой-либо идеальной структуры. Условия работы организаций различны, и эффективно действующая структура в одной организации совершенно может не подходить для другой. Структура управления связана с ключевыми основаниями организации – ее целями, механизмом функционирования, людьми, культурой корпорации; стратегией в данный период. Стратегия не остается неизменной на протяжении всего времени существования организации. Поэтому и организационная структура претерпевает изменения, а менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание формированию структур, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

4.3.2. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Процесс создания организационной структуры связан с процессом делегирования полномочий.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Следует иметь в виду, что полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми, т. е. полномочия имеют пределы, которые определяются правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия.

Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Делегирование полномочий означает передачу выполнения производственных, сбытовых и иных задач подчиненным, нижестоящим руководителям. Этот процесс может носить как разовый характер, так и характер генерального делегирования. Передача таких полномочий возможна и необходима. Это зависит от того, каким предприятием менеджер руководит, какие обязанности он выполняет. Есть ряд полномочий, которые не могут быть делегированы, ибо они входят в компетенцию общего собрания акционеров. К ним относятся:

· определение основных направлений развития;

· утверждение отчетови результатов работы;

· принятия устава и внесение изменений в него;

· избрание членов исполнительных и ревизионных органов;

· утверждение документов и издание приказов;

· изменение структуры предприятия, создание филиалов и отделений;

· принятия решения о ликвидации предприятия;

· увольнение сотрудников и др.

В подготовке данных вопросов участвует не только высшее руководство. Ряд вопросов разрабатываются средним и нижним звеньями управления в зависимости от их компетенции.

Кто и чем занимается в ходе управленческой деятельности?

Президент компании осуществляет общее руководство внутренними и внешними связями предприятия.

Вице-президент по вопросам организации и управления подчиняется президенту и организует планирование и контроль за финансовой деятельностью, осуществляет перспективное планирование, рекомендует методы контроля и учета, анализирует финансовый план, рассматривает организационную структуру подразделений и рекомендует кадры для них.

Вице-президент по административно-организационному планированию анализирует структуру организации предприятия, ведет работы по совершенствованию системы управления и планирования, рекомендует политику корпорации в сфере организации, устанавливает процедуру для разработки справочника по организационному устройству фирмы.

Директор по финансовому планированию и контролю разрабатывает процедуру составления финансового плана, готовит бюджет головного предприятия и руководит его выполнением, анализирует финансовую деятельность отделов и служб, проводит мероприятия по повышению уровня планирования и контроля.

Директор групп по службам управления анализирует деятельность отделов и контроль прибыли и активов, рекомендует структуру организации, кадры для отделов, обучает технике финансового анализа сотрудников, представляет аналитический материал по финансам для вице-президента группы, организует административное обслуживание, обеспечивает связь и помощь различным подразделениям фирмы.

Главные управляющие отделов и служб несут ответственность за проектирование продукта, его производство и сбыт, прибыль и убытки, осуществляют полный контроль за работой персонала.

Управляющие низшего звена организуют и контролируют работу на своих участках.

Характер, объем полномочий конкретного лица определяется его должностью, тем местом, которое он занимает в структуре организации.

Делегирование полномочий начинается с того, что менеджер проводит ревизию дел, которые он ведет. После этого принимает решения о тех из них, которые можно доверить подчиненным.

Делегирование полномочий играет важнейшую роль, особенно когда возрастает значение человеческого фактора в решении производственных и управленческих задач. Эта роль может быть определена следующим образом:

· Делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных вопросов;

· делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

· делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников, помогая раскрыться их способностям, проявиться инициативе и самостоятельности.

Но на практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Причиной этого выступают как руководители, так и подчиненные.

Специалисты в области менеджмента называют не одну причину, по которой некоторые руководители неохотно делегируют полномочия, часто эти причины имеют психологическую природу. Например, руководитель считает, что сам выполняет работу лучше своего подчиненного. Однако данное заблуждение в дальнейшем ведет к невозможности полностью выполнять все свои обязанности из-за недостатка времени, к погружению в текущей проблемы и утрате видения перспективных, важных направлений деятельности, к снижению квалификационного уровня подчиненных (ведь если они не будут иметь возможности выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то и не смогут проявить свои способности и закрепить новые навыки и умения).

Некоторые руководители не доверяют своим подчиненным. Если подчиненные это понимают и чувствуют, то образуют порочный круг: недоверие к подчиненным ведет к их неуверенности к себе, неуверенность усиливает недоверие начальника к подчиненным.

Часть руководителей бояться рисковать, ведь делегирование полномочий подчиненным не освобождает руководителя от ответственности за результаты работы. Боязнь риска усиливается в том случае, если у руководителя отсутствуют эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.

В свою очередь подчиненные также могут блокировать процесс делегирования полномочий, избегать ответственности. Это происходит по следующим основным причинам:

· боязнь критики за совершенные ошибки;

· отсутствие уверенности в себе;

· отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания;

· подчиненному не предлагается стимулов дополнительной ответственности.

Английские консультанты по управлению М.Вудкок и Д.Фрэнсис говорят как о выгодах, так и о препятствиях, связанных с делегированием полномочий, и подчеркивают, что делегировать полномочия нужно квалифицированно. Передача ответственности – это умение, которое можно в себе развивать. Они указывают на следующие ключевые умения:

Оцените риск: Эффективность передачи ответственности означает, что присущие ей риски не выпускаются из виду, оцениваются и минимизируются. Это можно осу­ществить, загружая, но не до предела, своих подчи­ненных, а также развивая свое умение управлять про­цессом передачи полномочий.

Передавайте полномочия способным людям: Передача полномочий полезна как для организации в целом, так и для отдельного человека, готового к более ответствен­ной работе. В том случае, если люди не имеют способ­ностей или желания брать на себя новые задания, опыт­ный менеджер должен работать над улучшением работы, выполняемой ими в настоящее время.

Дозируйте передачу полномочий: Расширение индивидуальных способностей требует времени, и опытный ме­неджер выберет подходящий темп возрастания ответст­венности. Слишком большие требования вызовут стресс, нарушат однородность в работе, приведут к сомнитель­ному качеству и вероятности общей неудачи, но недо­статочные требования — расточительны и деморализуют.

Добивайтесь общего ясного понимания целей: Квали­фицированная передача полномочий требует четкого установления целей и общего согласия с ними, а также выбора критерия успеха. Если цели не установлены, задача остается неясной, свобода действий — ограни­ченной, а оценить работу становится практически не­возможно.

Следите за продвижением вперед: Важно прийти к обще­му пониманию того, что понимать под «прогрессом» и как объективно оценить его. Определение процедуры мониторинга дает чувство безопасности, сокращает риск и создает основу для консультирования.

Регулярно проводите консультирование: Передача полно­мочий представляет собой форму управленческого раз­вития, таким образом, становится возможным использо­вание заданий для развития других людей. Поскольку подчиненный получает наставление в том, как научиться хорошей работе, а руководитель обретает чувство боль­шей уверенности, процесс консультирования помогает и тем и другим.

Ищите возможности для передачи полномочий: Каждый менеджер передает часть своей работы, и опытный ме­неджер ищет возможности для расширения передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работы вызовет чувство возмущения и укажет на то, что ролью управления пренебрегают.

Уясните себе предел вашей власти: Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он распола­гает: поэтому важно, чтобы пределы его власти были чет­ко уяснены.

И еще добавим к этому 15 критериев правильного делегирования полномочий, о которых говорится в книге Л.Зайверта «Ваше время в ваших руках»:

1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому вы хотите

или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих

сотрудников.

3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и

стимулирования своих сотрудников.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде

частичных изолированных заданий.

5. Объясните сотруднику, о чем идет речь— об отдельном случае или

о длительном делегировании.

6. Однородные задачи делегируйте по возможности од-" ному и тому

же определенному сотруднику.

7. Передавайте сотруднику вместе с. рабочей задачей полномочия и

компетенцию, необходимые для ее выполнения.

8. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и целе-установка).

9. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если

10. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего

профессионального обучения в целях улучшения выполнения порученных

ему ответственных задач