Глава 4 1 страница

Основные функции менеджмента

4.1. Цикл менеджмента

Всю многообразную деятельность по управлению организацией как социотехнической системой можно представить в виде процесса выполнения ограниченного числа функций.

Функция - объективная составляющая управления, проявление которой становятся условием проявления этого целого.

Ключевыми функциями являются:

· планирование;

· организация (организовывание);

· мотивация;

· контроль.

Иногда указывается большее число функций, но любые иные виды управленческой деятельности работают на эти основные функции. Выполнение всех этих функций пронизано процессами принятия решений и процессами передачи информации (коммуникациями).

Планирование – стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности и необходимые для этого средства и действия.

Планированием прокладывается курс, по которому организация будет идти, чтобы достичь цели.

Организация (организовывание) – эта функция нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Она предполагает формирование структуры организации или определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, и также обеспечение всем необходимым для нормальной работы – персоналом, оборудованием, заданиями, денежными средствами и др.

Мотивация – для успешного выполнения работы и продвижения к намеченным в планах целям менеджер должен побуждать людей эффективно трудиться. Для этого осуществляется материальное и моральное стимулирование, создаются условия для проявления активности работников и их саморазвития.

Контроль – управленческая деятельность, заключающаяся в проверке и сопоставлении фактических результатов с заданными. Эта функция осуществляется через наблюдения, проверку всех сторон деятельности, учет и анализ. По данным контроля корректируются ранее принятые решения.

Как было сказано выше, все функции «цементируются» действиями менеджера по принятию решений и коммуникациями. Функции находятся в определенном круговороте и составляют замкнутый цикл менеджмента. Функции взаимно связаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой управленческой цепи не выкинешь.

Взаимосвязь функций и цикличность процесса управления проявляются в том, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. Результаты контроля дают импульсы планированию, коррекции всей остальной деятельности по выполнению функций. Практически функции взаимопроникают: в любом плане всегда имеется стадия организовывания, т.е. создания реальных условий для достижения запланированных целей; без планов невозможно контролировать результаты; контроль для персонала может служить мощным мотивационным фактором и т.д.

Схематично цикл менеджмента изображен на рис. 3. В этой главе изложение посвящено этим четырем важнейшим функциям.

4.2. Планирование

4.2.1 СУЩНОСТЬ И ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих.

Большинство крупных российских предприятий имеют длительный опыт социалистического планирования. Практика этого планирования имела негативные последствия, связанные, прежде всего с ограничением свободы планирования и свободы действий. Российские экономические реформы открыли путь к экономической свободе предприятий. В результате, почувствовав воздух свободы, многие частично или даже полностью попытались освободиться от «оков» планирования. Однако импровизация деятельности не привела к оптимальным результатам. Образовавшись, многие предприятия мелкого бизнеса не совершили ни одной хозяйственной операции. Сегодня примерно одна треть зарегистрированных малых и средних предприятий экономически не функционирует. Если говорить о крупных предприятиях, то огромное их количество находится в состоянии неплатежеспособности. Причин такого состояния много, но среди них – отсутствие квалифицированного планирования.

Но все же увеличивающаяся конкуренция, появление новых рынков, в том числе финансовых, меры по финансовой стабилизации, проводимые в нашей стране, ведут к тому, что предприятия вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.

Что же такое планирование?

Планирование — один из экономических методов управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование служит для подготовки принятия решений.

Планирование — это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

Противоположностью планирования является импровизация.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Она обеспечивается бухгалтерским учетом и обширной статистической базой. Однако предприятия — это всего лишь небольшая часть рынка и экономики страны. Следует понимать, что невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом и особенно те, что касаются деятельности конкурентов.

Таким образом, любое планирование базируется на неполных данных.

Различают перспективное, стратегическое и текущее планирование.

Краткосрочное планирование активно использовалось фирмами достаточно давно. Однако бурный рост экономики, возрастание конкуренции, динамизация внешней среды обусловили переход к долгосрочному планированию. В 50-х годах оно впервые стало применяться на крупных и средних фирмах.

Процесс планирования включает в себя:

· Выработку общих целей предприятия;

· Детализацию и конкретизацию целей;

· Определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;

· Контроль за достижением целей.

Эффективность планирования во многом определяется тем, насколько соблюдены следующие его принципы.

Принцип единства. Поскольку организация — это целостная система, то все составные части системы должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена организации должна быть связана с плановой деятельностью всей организации. Любые изменения в планах одного подразделения должны быть соответствующим образом отражены в планах других подразделений. Все планы, разрабатываемые в организации, — не просто набор документов, а их взаимосвязанная система.

Принцип участия. Принцип участия означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают более глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы компании становятся их личными планами. Планирование, основанное на принципе участия, как бы объединяет оперативное руководство с планированием. Планы перестают быть чем-то внешним для менеджеров, которые сами привлекаются к их составлению.

Принцип непрерывности. Принцип непрерывности означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как неопределенность внешней среды и частые ее изменения, ввиду чего фирма корректирует оценку внешних условий и уточняет планы. Следует учитывать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

Принцип гибкости. Принцип гибкости тесно связан с принципом непрерывности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятельности организации.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах и для отдельных подразделений информация прорабатывается и конкретизируется.

В зависимости от того или иного признака выделяются различные виды планирования.

По степени охвата:

· общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы;

· частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности.

По содержанию планирования:

· стратегическое (поиск новых возможностей);

· в тактическое (создание определенных предпосылок);

· оперативное (реализация возможностей).

По предмету планирования:

· целевое планирование (определение целей);

· планирование средств (материальные ресурсы, трудовые ресурсы, финансы);

· программное планирование (планирование программ производства и сбыта);

· планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг).

По сферам функционирования:

· планирование производства;

· планирование сбыта;

· планирование персонала;

· расширенное общее планирование.

По срокам:

· краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное);

· среднесрочное планирование (на срок от 1 до 5 лет);

· долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет).

С точки зрения структуры управления:

· общее планирование предприятия;

· планирование места строительства предприятия;

· планирование сфер деятельности;

· планирование работы подразделений фирмы.

По возможности изменения планов:

· жесткое планирование;

· гибкое планирование.

Весь процесс планирования на предприятии делится на две стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).

Рынок, оказывая воздействия на деятельность фирмы, требует не просто планирования, а стратегического планирования, которое предусматривает выработку и осуществление стратегии по отношению к рынку, к конкурентам, к покупателям.

Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы. Это явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования.

Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие - в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее станет лучше прошлого и что его можно изучать, проецируя сложившиеся тенденции на последующие периоды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.

Еще одно отличие состоит в том, что стратегия - это не индикатор времени, а направление развития. Стратегия включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде.

Планирование стратегии устанавливает общие направления, следование которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

Основной принцип стратегического планирования - адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Далее мы рассмотрим модель стратегического планирования.

4.2.2. МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Термин «стратегия» пришел в бизнес из военной области. По мнению военных, стратегия - это часть военного искусства, определяющая общий характер вооруженной борьбы с целью достижения победы. Великим стратегом древности был Александр Македонский.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации

Дадим следующее определение стратегии.

Стратегия — это оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы.

Что такое миссия организации?

Миссия компании определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Содержание миссии обычно включает в себя следующие элементы:

• описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией;

• определение основных потребителей, клиентов, пользователей;

• цели организации – выживание, рост, доходность и др.;

• технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

• философия: выражаются базовые взгляды и ценности организации;

• внутренняя концепция, в рамках которой описываются собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факторы выживания;

• внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

В настоящее время нет строгих научных рекомендаций по формулированию миссии. Многие компании подчеркивают приоритет интересов, ожиданий потребителей.

Миссия не должна включать в качестве цели прибыль, так как прибыль — внутренняя проблема (хотя и очень важная). В свое время Г. Форд определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он отмечал, что при этом прибыль едва ли пройдет мимо. Вот примеры формулировки миссии:

1) Инвестиционная компания,

Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста.

2) Мини-завод по переработке молока,

Наша цель – обеспечить решение проблем сбыта молока фермерам, частникам, стимулировать создание и развитие фермерских и частных хозяйств.

Наша цель – обеспечение населения качественной, разнообразной по ассортименту, доступной по цене продукцией.

Значение миссии для деятельности предприятия особое. Оно заключается в том, что миссия:

• является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения ее целей и задач;

• помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

• обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации (социального окружения). При определении миссии должен быть определен период, в рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

При определении миссии должен быть определен период, в рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда

Дальнейший процесс стратегического планирования показан на схеме 5.

Схема 5

Этапы процесса стратегического планирования

На этой схеме видно, что процесс планирования состоит из следующих друг за другом этапов.

Если начало стратегического планирования — выбор миссии, то второе место отводится установлению целей. Они устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

К целям предъявляются следующие требования:

• конкретность и измеримость; цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;

• ориентация во времени; все цели должны быть расписаны по рубежам;

• достижимость: цели должны быть реалистичными;

• совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений. В противном случае получится эффект лебедя, рака и щуки.

Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно.

Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной и тщательно продуманной постановки целей.

Основная задача при стратегическом планировании — адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. Реализация целей организацией невозможна также без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффективной внутренней координации деятельности. Для этого нужно четко представлять ситуацию внутри организации, се слабые и сильные стороны и активные силы.

При анализе внешней среды, прежде всего обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой — открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

При этом с помощью специальных коэффициентов определяется сравнительная значимость факторов.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности, руководство переходит к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон;

• маркетинг;

• финансы (бухгалтерский учет);

• производство;

• персонал;

• организационная культура и имидж организации, В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства; те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

После оценки опасностей и возможностей фирма с помощью методов стратегического анализа формулирует различные варианты стратегии, выявляет относительное положение каждого альтернативного направления деятельности. Затем выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска и разрабатывает окончательный вариант стратегического плана деятельности фирмы.

Возможны следующие варианты стратегий;

• ограниченный рост;

• рост;

• сокращение;

• различные сочетания этих трех альтернатив.

Стратегия ограниченного роста — такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой.

Стратегия роста — стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям преды­дущего года.

Стратегия сокращения — стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.

Сочетание различных вариантов стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях.

На последующих этапах подготавливаются среднесрочные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные оперативные планы и проекты.

В завершение определяются предпосылки для формирования новых плановых программ, исходя из того, чего организации удалось добиться при реализации планов и чего — нет.

В целом планирование — это замкнутый цикл с прямой связью (разработка стратегии - реализация и контроль) и обратной связью (учет результатов выполнения - уточнение плана).

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.

Что такое программа действий?

Это программа, которая включает в себя цель, сроки и порядок осуществления мероприятий, руководство по их осуществлению, общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, дополнительную потребность в ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации программы, финансовые результаты. В основу расчетов кладутся цели стратегии, и осуществляется их коррекция в соответствии с выявленными в ходе перспективного планирования факторами, способными оказать положительное или отрицательное влияние.

Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, — это тактика организации, отражающая краткосрочные цели, согласованные с ее долгосрочными целями. Тактика обычно охватывает краткосрочные и среднесрочные периоды.

Как правило, тактика разрабатывается средним звеном руководства организации.

Оперативный план дает характеристику деятельности фирмы в условиях конкуренции, отражает ее поведение на рынке, предусматривает меры по выпуску продуктов и прибыльности хозяйственных операций, устанавливает рамки для разработки системы стимулирования труда. В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко фиксируется, как будут решены поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. Оперативный план — это подробный и всеохватывающий документ. В его содержание входят:

• корпоративная стратегия;

• установление финансовых целей, отражаемых в структуре баланса и финансового отчета;

• стратегические цели;

• детальный план действий;

• бюджет;

• план развития человеческих ресурсов.

Составной частью оперативного планирования являются бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, план производства, план закупок.

В оперативные планы подразделений включают оценку состояния бизнеса, ключевые финансовые задачи, стратегию подразделения, требования поддержки от других подразделений, план мероприятий.

Оперативный план подразделения состоит из разделов.

В первом разделе излагаются основные экономические и финансовые прогнозы на основе изучения внешней среды, рынков и конкуренции. Выясняются экономические, правовые, политические и социальные факторы, которые могут оказать положительное и отрицательное влияние на действия фирмы в плановом периоде. Каждое подразделение обязано найти возможности нормальной деятельности даже в условиях ограничений и барьеров. Эти возможности должны быть отражены в оперативном плане.

Во втором разделе оперативного плана излагается статус подразделения, выявляются их сильные и слабые черты, уязвимость. Определяется производительность труда, обеспеченность персоналом; оцениваются кадры и управленческий персонал.

Далее уточняются основные задачи, отражается стратегия действий коллектива подразделения.

В оперативном плане подразделения также формулируются требования поддержки его со стороны других служб и подразделений фирмы.

Координирует работу по организации поддержки отдел планирования. Он направляет в соответствующие взаимозависимые отделы необходимую информацию.

В завершающем разделе оперативного плана содержится программа реализации плана: конкретные задачи, даты их выполнения, ответственные за реализацию заданий, формы отчетности о выполнении работ, условия для выполнения плана и возможные препятствия.

Результаты реализации тактических планов могут проявляться достаточно быстро. Оценка хода выполнения плана проводится ежемесячно или ежеквартально.

Таким образом, тактические планы могут быть оперативно оценены и по результатам оценки могут быть внесены соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации.

Широко используемой технологией как стратегического, так и тактического планирования является программно-целевое планирование. Оно заключаются в том, что при разработке целевой программы определяются ее состав, основные направления деятельности и подпрограммы. После этого формулируются цели и задачи основных и обеспечивающих подпрограмм. Затем последовательно по иерархическим уровням формируется дерево целей.

Например, построение программы по четырехуровневому принципу предусматривает: программу в целом (генеральные цели), подпрограммы, блоки мероприятий, отдельные мероприятия (нижний уровень дерева целей).

Каждое мероприятие должно соответствовать целям более высокого иерархического уровня и быть материально подкрепленным, Для каждого мероприятия должны быть определены затраты и ожидаемый эффект.

Основной особенностью целевых программ является то, что каждое конкретное мероприятие играет определенную роль в достижении конкретной цели, обеспечивающей достижение генеральных целей программы.

Помимо стратегических и тактических планов при управлении организацией должна быть определена ее политика — общее руководство для действий и решений, направленных на достижение целей,

Политика организации определяется высшим руководством на длительный период. Она содержит основные способы и механизмы достижения целей, устанавливает политику в области технологического развития и маркетинга, требования к персоналу. В то же время политика не является жесткой рекомендацией принимаемых решений, оставляя свободу выбора действий, предохраняя от принятия близоруких решений,

Итак, мы рассмотрели модель стратегического планирования, На практике используются различные схемы стратегического планирования (западные, восточные, американские, японские).

В Японии, например, получила большое распространение модель стратегического планирования из четырех стадий.

Стадия 1. Формирование предпосылок. Сбор информации об окружающей среде, деятельности отраслевых предприятий, конкурентах. Составление прогнозов на будущее. Оценка угрозы со стороны. Сравнение результатов прошлой деятельности и текущего состояния фирмы.

Стадия 2. Постановка проблем. Определение темпов роста фирмы (не менее 10 % в год). Прогноз результатов при условии сохранения действующей политики. Определение уровня притязаний. Сравнение, выявление разрывов. Выработка стратегии по ликвидации разрывов.

Стадия 3. Разработка долгосрочной стратегии. Процедура включает три аспекта: а) разработку долгосрочных целей; б) составление долгосрочных проектов; в) принятие курса долгосрочной политики.

Стадия 4. Оформление среднесрочных планов. Выдвижение среднесрочных проектов, привязка их к ресурсам. Составление планов ассортимента продукции. Подготовка планов развития (производственные мощности, персонал, прибыль).

В Японии применяются, естественно, и другие модели. Так, на фирме «Хитачи» принята модель из пяти стадий. На первой стадии осуществляется сбор информации об окружающей среде и проводится анализ текущего состояния компании. На второй выявляются стратегические проблемы. В известном смысле здесь используется модель «рост компании — доля рынка». На третьей стадии формируются цели компании и ее производственная политика. Четвертая стадия посвящается разработке планов отделений: план по сбыту каждого продукта; план производства; план расширения производственных мощностей; план по персоналу; план по прибыли. Пятая стадия — подготовка документа, который воплощает будущую производственную стратегию фирмы.

Однако все вариации не затрагивают стратегических идей и взглядов на будущее. В главном все ныне действующие схемы сходны: целеполагание, оценка текущего состояния, выбор стратегии, подготовка и реализация плана.

Что касается видов стратегий, то выделяются следующие:

• лидерство по ценам, при котором компания пытается поставить себя во главе рынка путем установления цен на продукцию ниже, чем у конкурентов;

• дифференциация, когда компания добивается конкурентоспособности путем выпуска продукта более высокого качества;