Система Бюджетирования На Предприятии

Планирование является ключевым средством реализации целей. В нынешних условиях планирование остается основополагающим звеном менеджмента. Принятие управленческих решений на передовых предприятиях невозможно без использования эффективной системы стратегического планирования. Говоря о краткосрочных финансовых планах, обычно используют термин «бюджет». Система бюджетов предприятия дает возможность менеджеру заранее оценить целесообразность управленческих решений, наилучшим образом распределить имеющиеся средства между подразделениями, определить пути развития сотрудников и избежать нештатных ситуаций. Наряду с термином «разработка бюджетов» в большинстве компаний применяется понятие «бюджетирование».

Бюджетирование — это процесс создания и выполнения бюджета компании на базе бюджетов обособленных подразделений.

Основополагающая цель бюджетирования заключается в координации всех аспектов деятельности компании, в том числе и финансовые инвестиции. Проблема состоит в том, что на большинстве предприятий (на периферии — 80%) механизм бюджетирования неэффективен. Нецелесообразной считается система краткосрочного бюджетирования, в которой расхождение фактических результатов от планируемых постоянно превышает 25-30%. Сложившееся в последнее время на предприятиях положение вещей не вызывает оптимизма, посколькe бюджет фирмы остается базой принятия управленческих решений. Неиcполнение бюджета подразумевает крах всех планов предприятия: производства, сбыта, продаж, выплаты фонда оплаты труда. Окончательным результатом станет неисполнение главной цели компании — стратегии долгосрочного развития.

Внедрение механизма бюджетирования в компании связано с решением с двух классов проблем: методологические и организационные. Наиболее сложным в бюджетировании остается этап его внедрения в деятельность предприятия. Базой любого вида деятельности остается написанный регламент, четко оговаривающий права и обязанности без исключения всех структурных подразделений, сроки и формы передаваемой информации, получатели внутренних документов. Заблуждением руководства большинства компаний является возложение обязанности составления бюджета на одного исполнителя. В такой ситуации может повлиять банальный человеческий фактор — исполнитель может ошибиться, не принять во внимание важные поступления или расходы, валютные риски, и рынок форекс т.д. Обговаривание и принятие бюджета в компании должно осуществляться коллегиально, что подразумевает, что круг лиц обязан быть строго определен в положении о документообороте компании. Особенно важным является определение и размежевание полномочий и обязанностей отдельных подразделений. Положение, когда внутренние интересы служб накладываются, а полномочия дублируются, что очень редко приводит к хорошим результатам. Не менее актуальным остается определение приоритетных направлений расходов и составление бюджета будущих затрат в соответствии со значимостью этих статей для операционной деятельности компании.

Общепринятым при реализации процесса бюджетирования есть наличие трех видов управленческого учета и операционного планирования: поступлений и расходов; движения денежных потоков; управленческого баланса.

Из всего вышеизложенного для совершенствования механизма бюджетирования в компании необходим ряд мероприятий, которые могут оптимизировать эти процессы:

установить перед персоналом компании четко определенные цели и задачи;

наладить процесс формирования отчетов и оперативного бюджетирования в компании путем автоматизации документооборота;

документально установить круг лиц, несущих ответственность за принятие и выполнение бюджета, четко распределив права и обязанности относительно этих лиц и структурными отделениями.

Общеизвестно, что в мире не существует ничего идеального и в любом случае окончательное решение остается за управляющим. От его выбора и профессионализма зависит то, как эффективна и надёжна стане система бюджетирования, используемая на предприятии, и в целом, стратегическое развитие бизнеса.