Масштаб деятельности фирмы

Чем крупнее фирма, тем больше финансовых возможностей, тем ярче долгосрочные цели и больше высококвалифицированного персонала. Следовательно, только крупные предприятия могут позволить себе исходя из имеющихся специальных ресурсов и в рамках стратегического целеполагания, осуществлять полномасштабное планирование своей деятельности.

В строительстве существуют следующие пределы планирования:

- сохраняется экономическая нестабильность;

- высоко число малых строительных предприятий;

- низок уровень накопления капитала;

- высок удельный вес убыточных предприятий и организаций.

Причины неудач внутрифирменного планирования в условиях рыночной экономики.

Необходимо заметить, что чем крупнее фирма, тем труднее эффективно планировать и контролировать ее деятельность. Недостатки внутрифирменного планирования могут быть связаны как с деформацией его исполнения, так и с объективными пределами планирования.

НЕДОСТАТКИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1. Объективные пределы планирования:

а) неопределенность рыночной среды: фирма не обладает полными знаниями о состоянии рынка и его изменениях.

б) издержки планирования (затраты на организацию и осуществление планирования). Минимальные затраты на планирование обеспечивают выживание организации, дополнительные – ее развитие. Дополнительные издержки планирования могут включать затраты на исследования, организацию подразделения планирования, привлечение дополнительного персонала, а также затраты времени.

в) масштабы деятельности фирмы. Небольшие организации не могут позволить себе широкомасштабную плановую работу, не всегда обладают высококвалифицированным персоналом в достаточном количестве. Однако практика показывает, что небольшим фирмам планирование необходимо даже больше, чем крупным.

г) сочетание формального планирования с другими способами принятия решений: «интуитивным предвидением», основанным на опыте, «трезвым расчетом», «инстинктом», креативностью, «чутьём» и т.п.

д) специфика российского рынка: высокая степень неопределенности, низкий уровень накопления капитала в организациях, отсутствие эффективных юридических и этических норм предпринимательства (другими словами, «культуры отечественного рынка»).

2. Субъективные особенности поведения плановиков и управленцев:

а) приоритет краткосрочных показателей и целей над долгосрочными. При необходимости ежедневного принятия решений менеджеры организаций зачастую делают выбор в пользу немедленного положительного эффекта, пренебрегая постулатом «Срочное – не всегда самое важное».

б) природа личности управляющего: ориентация на практическую деятельность, слабые навыки планирования, склонность «больше делать, чем думать».

в) природа личности плановика: теоретическая направленность, зачастую – недостаточная компетенция в области хозяйственной деятельности фирмы. Плановик и управляющий являются, по сути, противоположными категориями, что может приводить к возникновению противоречий между этими специалистами.

Цели внутрифирменного планирования.

Цели внутрифирменного планирования зависят от рода деятельности компании. В целом, в деятельности компании планирование выполняет следующие функции:

1. Играет роль экономического прогноза. Для менеджеров чрезвычайно важно быть готовыми к грядущим изменениям. Решения, принимаемые ими в настоящий момент, требуют планирования дальнейших действий компании. Рассмотрим пример, в котором руководство фирмы принимает решение о ее техническом и технологическом перевооружении. В этой ситуации оно вынуждено задаться рядом вопросов:

· Требует ли рынок этих изменений?

· Можно ли еще работать со старой технологией?

· Каковы источники инвестиций? В случае, если инвестиции предполагается взять из собственных средств, решение о перевооружении нужно принять заблаговременно (причина – ограниченность собственных средств). Если же предполагается привлечение внешних инвестиций, это также необходимо решить заранее – поиск инвесторов, готовых на долгосрочное вложение своих средств, требует немало времени.

2. Является основой для контроля. Контроль деятельности фирмы производится с помощью метода сравнения плановых и фактических показателей, анализа отклонений и их причины (причем необходимо анализировать не только отрицательные, но и положительные отклонения). К примеру, в фирме наблюдается рост выручки от реализации (фактический размер выручки отличается от планируемого). На первый взгляд, это хорошо для фирмы, однако подробный анализ причин отклонения может и опровергнуть это. Рост выручки фирмы обусловлен либо ростом цен (что может быть как плюсом, так и минусом для этой фирмы), либо ростом объемов продаж (который тоже является двояким процессом). Таким образом, в данной ситуации (которая сначала казалась идеальной) фирма может как выиграть, таки и проиграть.

Существует метод «управления по отклонениям», включающий установление внутрифирменных нормативов показателей и некритичный размер отклонений (например, 5%). Те отклонения от нормы, которые превышают размер некритичного, необходимо анализировать и корректировать.

3. Является средством делегирования полномочий. Одобрение руководством компании плана для отдельного подразделения подразумевает переход ряда полномочий (по его выполнению) к менеджерам и сотрудникам этого отделения.

4. Является средством координации взаимодействия отдельных подразделений внутри фирмы и взаимодействия с партнерами за пределами.

Классификация внутрифирменных планов.

Для реализации различных целей существуют разные виды планов, разработанные с использованием теории и результатов практической деятельности. Следующие классификации планов принято считать основными:

1. По временному горизонту различают

а) прогнозы (на 10-20 лет);

б) долгосрочные планы (3-10 лет);

в) среднесрочные планы (1-3 года);

г) краткосрочные планы (на срок до 1 года).

Важно заметить, что временные рамки каждого вида в данной классификации не являются фиксированными, и разные экономисты могут трактовать их различным образом.

Прогнозы используются редко, в основном крупными (транснациональными) корпорациями и холдингами, аналитиками отдельных стран и международных организаций (в рамках развития науки и его последствий, разведки и использования ограниченных ресурсов и т.д.).

Долгосрочные планы отражают общую стратегию компании, т.е. включают в себя группу стратегических планов. Метод экстраполяции и построения трендов («от прошлого к будущему») был основным до 1970-х гг. Затем стал использоваться так называемый метод «от будущего к настоящему»: разработка сценариев, ситуационных прогнозов, построение матриц оценки вариантов хозяйственного поведения, имитационных моделей. Основная задача этого метода – выделение целей компании и разработка стратегии.

Среднесрочные планы являются более конкретными, они направлены на определение стратегии конкурентной борьбы, кадровой политики (т.к. подготовка квалифицированных специалистов требует времени). Задача данного вида планов: выбор средств и путей для достижения намеченных целей.

Суть краткосрочного плана – планирование путей использования физических ресурсов. Он включает конкретные показатели, и разбит на более короткие периоды. Такой вид плана требует увязки с планами партнеров, и поэтому в него часто вносятся изменения.

2. По экономическому горизонту планы делятся на стратегические и оперативные (см. тему 3 «Стратегическое и оперативное планирование»).

3. По направлениям деятельности компании (компонентам менеджмента) принято различать:

а) производственные планы;

б) планы сбыта;

в) финансовые планы;

г) планы по персоналу, и т.д.

Существуют отдельные инструменты планирования (планы), используемые в конкретных ситуациях для достижения определенных целей. Примером такого инструмента может служить бизнес-план.

Основные различия между стратегическим и оперативным планированием