Процесс оценки конкурентного статуса и конкурентоспособности организации, факторы определяющие конкуренцию в отрасли

Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ).Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию,в потенциал),эффективность стратегии фирмы.эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).Ключевые факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов - один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха-краеугольные камни стратегии бизнеса. Факторы конкурентного успеха:

/. Связанные с технологией:

Эксперт в науке по данной отрасли

Способность к нововведениям в производственных процессах

Способность к разработке новой продукции

Эксперт в данной технологии

2. Связанные с производством:
Эффективность производства с малыми издержками
Качество продукции

Высокий уровень использования установленного оборудования

Размещение производства с учетом минимума издержек

Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле

Проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками

Гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам

3. Связанные с товародвижением:
Сильная сеть распределения (дилеры)

Наличие значительного дохода в розничной торговле Наличие собственной сети розничной торговли Низкие издержки товародвижения Быстрота доставки

4. Связанные с маркетингом:
Эффективные средства продажи
Удобная и оперативная служба сервиса
Точное выполнение заявок потребителей
Широта выбора товаров

Искусство торговли Притягательный стиль упаковок Гарантии потребителям

5. Связанные с квалификацией персонала:
Суперталанты

"Ноу-хау" в контроле качества Эксперты в проектировании Эксперты в данной технологии

Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу

Способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации

6. Связанные с организационными возможностями:
Информационные суперсистемы

Способность быстрой реакции Наличие управленческих "ноу-хау"

7. Другие типы факторов

Благожелательный имидж (репутация у покупателей) Осознание себя как лидера

Удобное расположение

Приятное занятие для служащих

Доступ к финансовому капиталу

Патентная защита

Общая низкая стоимость (не только в производстве)

Факторы, определяющие конкуренцию в отрасли. Портер выделил пять главных сил, действия которых ведут к снижению прибыльности. Он указывает, что задача каждой компании - найти такую сферу деятельности и применить в ней такие стратегии, при которых она будет испытывать наименьшее давление со стороны конкурентов.

Пять рыночных сил. Модель Портера представляет собой инструмент для проведения анализа конкурентных условий сложившихся на рынке и позволяет оценить степень влияния, которое каждая из пяти сил оказывает на компанию и, соответственно, насколько та или иная отрасль интересна для деятельности компании. К пяти силам, которые оказывают влияние на компанию в отрасли, Портер относит: - новых конкурентов (новые игроки на рынке);- существующих конкурентов в отрасли; - компании, которые предлагают продукты-заменители; - влияние поставщиков; - влияние клиентов.

Новые конкуренты. Учитывая то, что емкость любого рынка не безгранична, появление на нем новых игроков может привести к снижению цен на продукт, а значит и на прибыли старых компаний, сокращению доли рынка, усилению конкуренции и т.д. Поэтому компании необходимо принимать меры для того, чтобы новые игроки не смогли развернуть успешную деятельность.

Конкуренция между фирмами в отрасли. В своей модели Портер выделил ряд факторов, влияющих на интенсивность конкуренции между уже существующими компаниями, которые работают в отрасли: она усиливается с ростом числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей; она становится более жесткой, если спрос на продукцию растет медленно; она становится более интенсивной, если конкуренты вынуждены снижать цены или уменьшать себестоимость продукции; она становится сильнее, если один или несколько конкурентов не удовлетворены своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее улучшению за счет других участников рынка; она становится более жесткой, если затраты на выход из отрасли превосходят затраты на то, чтобы остаться и продолжать конкурентную борьбу;она становится опасной и непредсказуемой, если увеличиваются различия конкурентов по применяемым стратегиям, корпоративным приоритетам и ресурсам; она значительно усиливается, если крупные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы этой отрасли и начинают финансирование, направленное на преобразование этих фирм в главных претендентов на лидерство в отрасли.

Продукты-заменители. Продукты-заменители могут конкурировать между собой, т.к. они удовлетворяют одни и те же потребности потребителей, но несколько иным способом. Конкурентными являются также товары-дубликаты, практически полностью повторяющие товар и его использование. Меры, способные замедлить продвижение таких товаров, заключаются в разработке стратегий, направленных на понижение цены продукта, повышение его качества, рекламные акции по продвижению и качество обслуживания клиентов.

Конкуренция поставщиков. Цена продукта во многом зависит от цены на сырье. Поэтому сила позиции поставщиков определяется следующими факторами: количество поставщиков; уровень концентрации поставщиков и производителей; дифференциация товаров поставщиков; наличие товаров-заменителей; угроза интеграции поставщиков в отрасль производителей.

Влияние клиентов. Портер считает, что покупатели - это тоже конкуренты отрасли, т.к. они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышение качества обслуживания. Удовлетворение требований происходит за счет снижения прибыли компании. Конкуренция со стороны потребителей может выражаться: в давлении на цены с целью их снижения при оптовых закупках; в требованиях повысить качество выпускаемых товаров за счет повышения эксплуатационных качеств или повышения срока службы; в требованиях лучшего обслуживания - доставки товара на склад или магазин, гарантийного обслуживания; в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Преимущества и недостатки концепции. Преимущества модели пяти сил в том, что она позволяет систематически исследовать возможности и риски внешней среды, оценивать перспективность новых видов деятельности. Используя данные анализа, компания может усилить свои позиции среди других компаний отрасли. Но в этой модели есть и недостатки. Она анализирует уже сложившиеся рыночные отношения без учета их изменений. В модели отсутствует возможность проследить динамику факторов. Кроме того, она не учитывает регулирующее влияние государства, когда оно само может выступать в качестве конкурентной силы.