Основная цель деятельности кружков качества

1. изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;

2. поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;

3. функционировать как “ядра” общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.

Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение прибылей фирмы.

Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на фирме стиля управления наёмным персоналом. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

10 принципов кружков качества:

1. Добровольность;
2. Саморазвитие;
3. Групповая деятельность;
4. Участие всех служащих в работе кружков;
5. Применение методов управления качеством;
6. Взаимосвязь с рабочим местом;
7. Деловая активность и непрерывность функционирования;
8. Атмосфера новаторства и творческого поиска;
9. Осознание важности повышения качества;
10. Взаиморазвитие.

=> Успешное функционирование кружков качества.

Автономные рабочие группы — это самоуправляемые группы, каждый член которых отвечает за всю работу в целом. При таком подходе человек видит конечный продукт своего труда — это своего рода обратная связь, столь важная для мотивации к труду. Подобные бригады берут на себя значительную часть планирования и принятия решений, т.е. традиционных задач менеджера. Таким образом, группа может отвечать за распределение работы между своими членами, определение и выполнение производственных целей, сбор статистической информации о производстве, обеспечение качества продукции, оформление заявок на материальные ресурсы и даже поставку готовой продукции клиентам, будь то покупатели или подразделения самого предприятия.

Главная задача автономных групп – это децентрализация ряда функций управления, прежде всего производственных и сбытовых. Эти группы позволяют проектировать рабочие места по принципу заданий, изменяя природу некоторых заданий, а иногда и попросту устраняя их. Данные группы одновременно выполняют три задачи:

· обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами.

· производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

· обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами.

Проектные группы:

Их члены работают над заказом определенное, но достаточно длительное время (от 6 месяцев и дольше). Типичный результат работы такой команды — новый продукт, новая информационная система или новый организационный процесс. Разница между командой по разработке продуктов или проектов и параллельной командой заключается в длительности существования первой и возможности принимать определенные решения, а не только выносить рекомендации. Проектная команда более схожа с сетевой командой: сотрудники принимают активное участие в работе команды только тогда, когда необходимо их мнение как экспертов. Отличие же состоит в том, что в проектной команде обязанности участников строго разграничены и заранее известен конечный результат деятельности. Команда проекта - это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных менеджеру проекта. Кроме того, в команду проекта может входить менеджер подпроекта (или руководитель функционального подразделения, несущий ответственность за выполнение определенного пакета работ), а также клиент или заказчик, принимающий активное участие в работе над проектом.

Управленческая команда - группа людей, работающих в одной компании и обладающая определенными управленческими и профессиональными навыками, использующая их для достижения общих целей и задач и действующая согласно принятым принципам взаимоотношений.

Ключевой критерий эффективности управленческой команды - степень соответствия результатов ее работы предъявляемым к ней ожиданиям. Также большое значение имеет мотивация каждого отдельного члена управленческой команды.

Главные аспекты в работе эффективной управленческой команды:

1. Цели и задачи работы управленческой команды, планирование и выбор методов достижения

2. Распределение ролей среди участников управленческой команды, ответственности и обязанностей

3. Система взаимодействия участников управленческой команды, принципы работы, межличностные коммуникации

4. Роль руководителя управленческой команды.

+учебник стр. 293-299, там немногоФормирование команд. Общая модель формирования команды. Условия, факторы и стадии формирования команды.

Создание эффективных команд — достаточно длительный процесс, в котов ром можно выделить три главных этапа:

1. Разработка общей модели (идеального образца) команды и подготовка необходимой документации. Это предполагает:

♦ анализ и описание характеристик решаемых командой задач, обо® снование целесообразности командной организации, подготовку соответствующих документов. Очень важно, чтобы среди главных задач ко-, манды не доминировали те, которые наиболее эффективно решаются при} индивидуальной организации труда;

♦ определение идеологии команды, т.е. ее основных целен и смыслообразующих ценностей (миссии). Соответствие таким целям и ценностям учитывается при подборе состава команды;

♦ описание состава группы, основных ролей, структуры и характер коммуникаций;

♦ описание индивидуальных характеристик членов группы и ее руководителей (лидеров). Это должны быть профессиональные, личные, социальные (социальной компетентности) и мотивационные характеристики?

♦ описание процессов руководства. Должны быть установлены границы автономии команды, определены объем, техники и стили руко­водства;

♦ описание процессов формирования команды, т.е. четкое определение того, кто, что, где, когда и как делает;

описание индивидуальных и коллективных изменений. Это пред­полагает определение порядка принятия, адаптации и увольнения чле­нов команды, мероприятий по развитию персонала.

Когда общая модель команды подготовлена, можно приступать к следующему этапу работы по ее созданию.

2. Организационно-практическая работа по формированию кманды. Этот этап включает:

♦ подбор сотрудников—членов команды по профессионально-роле-вым, социально-психологическим (совместимость) качествам, социаль­ной компетентности и мотивированности. На практике подбором со­трудников, способных работать в команде, обычно заняты работники служб персонала и линейные руководители. В процессе подбора исполь­зуются различные методы: изучение биографии и характеристик с мес­та работы, тесты, деловые игры, конкретные ситуации, интервью и др.;

♦ распространение идеологии команды, ознакомление с составляю­щими ее ценностями членов команды. На базе этих ценностей должна формироваться субкультура команды;

♦ адаптацию организационных структур к командной работе. Это предполагает перераспределение компетенций и ответственности, изме­нение методов работы руководства и т.д.;

♦ подготовку сотрудников к командной работе и их включение в прак­тическую деятельность. Сотрудники усваивают цели, задачи, основные ценности и принципы работы команды, свои обязанности и права. С ними проводятся соответствующие разъяснительные занятия, и если это не­обходимо и возможно, тренинги. В начальный период работы особенно необходима разносторонняя помощь со стороны руководства и экспер­тов;

♦ оказание консультационной и тренинговой помощи в решении воз­никающих в процессе работы проблем. В командах чаще всего использу­ются три вида тренингов: социальной компетентности, работы в коман­де (освоение профессиональных ролей, способов принятия решений и взаимодействия), разрешения конфликтов. В современной науке и прак­тике менеджмента существует достаточно много конкретных методик по формированию сплоченных команд. Они предполагают специальные теоретические занятия и тренинги с руководителями и членами группы

♦ Организационно-практическая работа по формированию команды перерастает в следующий, третий этап командообразования, на котором Доминирующую роль играют внутрикомандные процессы.

3. Автономное становление и развитие команды. После того как организационно-практическая работа завершена, команда пускается в «свободное плавание» — начинает функционировать и жить как отно­сительно самостоятельное подразделение организации. На этом этапепроисходит обучение опытом, укрепление коллективных ценностей т мотивации, приобретение навыков совместной работы, поиск оптимальных форм сотрудничества.

Стадии становления команды (Б.Басс): - по учебнику:

1) Знакомство и распределение ролей между членами команды

2) Принятие членами группы друг друга

3) Расширение и интенсификация коммуникаций, выработка групповых норм и механизма принятия коллективных решений

4) Социальная интеграция группы, формирование групповой солидарности

5) Деловая интеграция

Классификация Давыдова:

1. Стадия формирования. Члены группы знакомятся друг с другом, с организацией и условиями труда.

2. Стадия психологической напряженности. Члены группы пытаются узнать друг друга, идет борьба за лидерство и влияние, выявляются общность и различие позиций.

3. Стадия нормализации. Характеризуется установлением общих мнений, ролевых ожиданий, норм и позиций, стабилизацией внутригрупповых отношений.

4. Стадия деятельности. Группа приступает к выполнению заданий. Социальные роли уже распределены, цели, задачи, и специфика деятельности выяснены.