Лидерство в организации. 3 страница

Обеспечение сбалансированного состава и структуры товарного портфеля организации.

Исходя из вышесказанного, реализация данного вида маркетинга компании рассчитана на достаточно долгий срок, а его основной целью является развитие и повышение рентабельности компании.

Понятие стратегический маркетинг также подразумевает процесс долгосрочного планирования деятельности компании, в ходе которого определяются цели компании и возможные пути достижения этих целей. Наличие плана маркетинга компании позволяет задать четкие цели не только для компании в целом, но и для каждого ее структурного подразделения. Также стратегический план выявляет сильные и слабые стороны компании, в том числе с точки зрения конкурентных организаций, определяет возможные альтернативы поведения компании на рынке, задает основу при распределении ресурсов и т.д. Естественно, что сам процесс подобного планирования в целом будет одинаков как для крупных игроков рынка, так и для малых предприятий. Однако отдельные его составляющие, с учетом специфики деятельности компаний, для этих предприятий будут различны.

Определение стратегии компании основывается на тщательном анализе возможных рисков, а также материальных и других ресурсов компании, а также на устранение возможных противоречий. К примеру, желание руководства получить сиюминутную прибыль на том сегменте рынка, который не соответствует долгосрочной стратегии компании, может стать причиной финансовых потерь, связанных несвоевременным выходом на рынок.

57 Ситуационный анализ.

Одним из эффективных способов самоанализа и самоконтроля деятельности коммерческого предприятия и управления является ситуационный анализ или SWOT-анализ (strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — угрозы). Его цель — продемонстрировать руководству состояние, в котором находится предприятие на данный момент. Качественно осуществленный ситуационный анализ помогает руководству даже благополучного предприятия отойти от существующего мнения и пересмотреть положение предприятия, а также сформулировать новые программы, которые позволят определить необходимые направления действий, включая определение перспективного бизнес-плана, маркетингового плана и стратегической программы [2].

Содержание SWOT-анализа представлено визуально в виде таблицы, в которой отображены факторы внутренней и внешней среды предприятия, разделенные на четыре категории (таблица 1).

Таблица 1.

Визуальное представление SWOT-анализа

Положительное влияние Отрицательное влияние

Внутренняя среда Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли) Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)

Внешняя среда Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели) Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

SWOT анализ является необходимым источником информации для прогнозирования процессов на предприятии. В мировой практике такой анализ обычно проводят несколько раз в год для контроля за деятельностью предприятия.

Предмет ситуационного анализа выражен в окружении предприятия, а именно в потребителях, конкурентах, посредниках по сбыту и поставщиках.

Ситуационный анализ затрагивает все виды деятельности предприятия, поэтому на основе этого анализа руководитель предприятия может объективно определить новые стратегии развития, а также задачи и способы, которые позволят воплотить эти стратегии и добиться необходимых перемен в деятельности предприятия.

Каждый руководитель должен следить за изменениями внешней среды, так как предприятие это открытая система, которая зависит от обмена ресурсами и эффектами деятельности с внешним миром. К факторам внешней среды, на которые необходимо обратить внимание, можно отнести экономические, политические, рыночные, конкурентные, социальные и международные факторы [1].

Ситуационный анализ дает организованное описание ситуации, по поводу которой нужно принять какое-либо решение. Результат проделанной работы носит описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Для того чтобы получить большую отдачу от метода, нужно воспользоваться построением вариантов действий, составленных по пересечению полей. Для этого методично сопоставляют сочетания внешних и внутренних факторов, учитываются все возможные парные комбинации и выделяются те, которые могут быть учтены при создании стратегии (таблица 2).

Таблица 2.

Матрица SWOT

Возможности Угрозы

Сильные стороны СИВ СИУ

Слабые стороны СЛВ СЛУ

Поле СИВ — это сила и возможности. Следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.

Те комбинации, которые оказались на поле СЛВ, должны быть стратегически направлены так, чтобы за счет возможностей внешней среды преодолеть имеющиеся на предприятии слабости.

СИУ (Сила и угрозы) демонстрирует, что нужно использовать предприятию, чтобы преодолеть угрозы.

СЛУ (Слабость и угрозы) предполагает разработку стратегии, которая избавит предприятие от нависшей угрозы.

Для эффективного использования метода SWOT необходимо не только увидеть угрозы и возможности, но и оценивать их, а именно определять, насколько важным является учет каждой из выявленных угроз и возможностей в стратегии предприятия.

Для того чтобы определить возможности предприятия, необходимо применить метод позиционирования каждой возможности на матрице возможностей (таблица 3).

Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей Влияние

Сильное Умеренное Слабое

Высокая ВС ВУ ВМ

Средняя СС СУ СМ

Низкая НС НУ НМ

Матрица возможностей демонстрирует степень влияния возможности на деятельность предприятия (сильное, умеренное, малое) и вероятность того, что предприятие использует эту возможность (высокая, средняя, низкая). Девять полей внутри матрицы имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для предприятия, их использование необходимо. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», не должны привлекать внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у предприятия имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица угроз демонстрирует очень высокую опасность некоторых из них для предприятия («ВР», «ВК» и «СР»). Существуют также угрозы, требующие контроля высшего руководства («ВТ», «СК» и «НР»), и угрозы, которым необходим ответственный подход к устранению («НК», «СТ» и «ВЛ»).

Матрица угроз

Вероятность использования возможностей Влияние

Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние Легкие ушибы

Высокая ВР ВК ВТ ВЛ

Средняя СР СК СТ СЛ

Низкая НР НК НТ НЛ

По результатам SWOT-анализа руководитель разрабатывает стратегии развития, формулирует цели (что нужно сделать, чтобы исправить сложившуюся ситуацию), проводит их анализ (почему необходимо сделать именно так, а не иначе), а также определяет задачи, необходимые для достижения поставленных целей [3].

Однако, разрабатывая стратегии, необходимо понимать, что возможности могут стать угрозами и наоборот. Так, например, неиспользованная возможность может обернуться угрозой для предприятия, если эту возможность использует предприятие-конкурент. И наоборот, угроза может стать дополнительной возможностью в том случае, если предприятие удачно предотвратило эту угрозу, а конкуренты этого не сделали.

58 Формирование стратегических целей и стратегии предприятия.

Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия – системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Миссия - причина существования предприятия, детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Выделяют следующие составляющие понятия стратегии: стратегические цели развития предприятия; совокупность правил и приемов достижения целей; средства для их достижения.

Стратегия предприятия обеспечивает достижение целей общего перспективного развития предприятия и более конкретных целей, которые определяются количественно и во времени.

Стратегические цели предприятия характеризуют направления его развития, выход на новые рынки сбыта, масштабы деятельности предприятия, потребительские качества продукции или услуг, производимые предприятием, повышение уровня обслуживания потребителей и удовлетворения их потребностей, а также, отражают желаемые количественные показатели для предприятия.

Формирование стратегических целей необходимо начинать, четко представляя истинные мотивы, истинные интересы, которые привели к принятию решения о выработке или корректировке стратегии.

В стратегии должны быть тесно увязаны цели и пути их достижения. По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления. В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями.

Процесс стратегического планирования включает этапы:

1. Определение миссии предприятия состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. Миссия характеризует направление в бизнесе, на которое предприятие ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия.

3. Анализ внешней и внутренней среды. Анализ внешней среды – процесс стратегического планирования, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к предприятию, с целью определения возможностей и опасностей. Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения. Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: организация управления; кадры; технология; производство.

4. Разработка и анализ стратегических альтернатив. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении поставленных предприятием задач. На этой стадии принятия решения высшее руководство оценивает альтернативные пути деятельности фирмы и выбирает оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

5. Выбор стратегии. Принятие решений по стратегическим вопросам осуществляется в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями.

Все многообразие стратегий объединяется в четыре основные группы: роста, ограниченного роста, сокращения и комбинирования. Стратегия роста преследует цель увеличения объемов продаж, расширения ассортимента продукции и производственной мощности. Стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутых результатов, скорректированных с учетом дополнительных факторов. При стратегии сокращения уровень последующих целей устанавливается ниже достигнутого. К стратегиям сокращения прибегают когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться и ни какие мероприятия не изменят этой тенденции.

59. Стратегия и техническая политика предприятия.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия предприятия обеспечивает достижение целей общего перспективного развития предприятия и более конкретных целей, которые определяются количественно и во времени.

Техническая политика предприятия – система стратегических мер, проводимая руководством предприятия в области стратегии повышения качества продукции, ресурсосбережения, организационно-технического развития производства как компонентов системы менеджмента. Техническая политика направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров, технологий, производства и других объектов фирмы.

Техническая политика – это часть общей стратегии. Техническая политика предполагает более четкое планирование действий и шагов, которые потребуется осуществить для реализации указанной стратегии на уровне производственных процессов.

К этапам разработки и воплощения в жизнь технической политики предприятия относятся:

- проведение маркетинговых исследований с целью определения уровня конкурентоспособности выпускаемых товаров и разработка стратегических мер по достижению конкурентоспособности товаров в будущем;

- разработка стратегии фирмы, в которую заложена идеология технической политики;

- проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по созданию конкурентоспособных товаров;

- организационно-технологическая подготовка производства новых товаров;

- производство и реализация новых товаров предприятия.

План технического развития разрабатывается по направлениям:

- создание, освоение производства и модернизация выпускаемой продукции;

- внедрение прогрессивных технологических процессов;

- автоматизация и механизация производственных процессов;

- совершенствование системы управления, планирования и организации производства;

- повышение эффективности использования материальных и топливных ресурсов;

- обновление и модернизация основных фондов;

- совершенствование кооперации и разделения труда, организации и обслуживания рабочих мест, внедрение передовых приемов и методов труда;

- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

В технической политике важным фактором считается ресурсосбережение. Методы ресурсосбережения – это технологические процессы, организационные и экономические методы экономии расхода ресурсов. Методы ресурсосбережения реализуются через организационно-технические мероприятия.

Стратегиями ресурсосбережения на предприятии могут быть следующие: упрощение структуры, принципа действия товара; межвидовая и внутривидовая унификация составных частей товара; совершенствование технологичности конструкции товара; организационно-техническое развитие производства и т.д.

Устойчивое развитие предприятия связано с устойчивостью отдельных элементов системы социально-экономического развития предприятия. Именно техническая политика предприятия определяет реакцию системы управления на изменения внешней среды с целью недопущения развала управляемой системы, выхода параметров ее функционирования за определенные рамки. Экономическая устойчивость предприятия зависит от внутренних возможностей эффективно использовать все имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы. Правильно разработанная техническая политика определяет основные ресурсы предприятия и его экономическую устойчивость.

60 Стратегия внешнеэкономической деятельности.

Внешнеэкономическая деятельность – это обособленная сфера деятельности предприятий, основой которой выступает экспортное производство в рамках единого технологического процесса создания и реализации продукции.

ВЭД осуществляется на уровне производственных структур (фирм, организаций, предприятий, объединений) с полной самостоятельностью в выборе внешнего рынка и иностранного партнера, номенклатуры и ассортиментных позиций товара для экспортно-импортной сделки, в определении цены и стоимости контракта, объема и сроков поставки и является частью их производственно-коммерческой деятельности как с внутренними, так и с зарубежными партнерами.

ВЭД относится к рыночной сфере, базируется на критериях предпринимательской деятельности и структурной связи с производством, отличается правовой автономностью, экономической, а также юридической независимостью от каких-либо отраслевых ведомств и министерств.

Сущность ВЭД в том, что она строится на принципе коммерческого расчета на основе хозяйственной и финансовой самостоятельности и самоокупаемости с учетом собственных валютно-финансовых и материально-технических возможностей.

Особое значение имеет принцип валютной самоокупаемости, которая обеспечивается за счет валютных поступлений от экспортных продаж на внешнем рынке. Сосредоточенные на текущем валютном счете, они образуют валютный фонд участника ВЭД.

Участник ВЭД может открыть валютный счет в любой иностранной валюте или сразу в нескольких валютах, так называемый мультивалютный счет и конверсионный. Открытие валютного счета в нескольких видах позволяет избежать конверсии валюты из одной в другую и дополнительных расходов, которые сопровождают процесс обменных операций. Курсовые разницы, связанные с пересчетом валют (в случае конверсии) относятся на валютный счет предприятия.

Валютные средства могут храниться и на депозитных счетах. По вкладам на депозитных счетах начисляются проценты в счет увеличения размеров валютных средств, и имеются преимущества на пользование банковским кредитом и инновационным финансированием. Размер начисленных процентов принимается либо на основе договора между уполномоченным банком и его клиентом, либо базируется на ставках соответствующего периода, действующих на дату принятия валютных средств на международном межбанковском рынке по типам валют.

В момент открытия валютного счета участнику ВЭД открывается сразу два вида счета: транзитный и текущий, которые ведутся параллельно. Валютная выручка, поступающая от экспорта товаров (работ, услуг), зачисляется сначала на транзитный счет, а затем, после обязательной продажи на внутреннем валютном рынке, остаток ее перечисляется на текущий валютный счет участника ВЭД. Валюта же, полученная от операций на внутреннем валютном рынке, зачисляется непосредственно на текущий валютный счет.

Источниками валютных поступлений на внутреннем валютном рынке России являются валютная выручка, полученная от продажи товаров (работ, услуг) по безналичному расчету или за наличную валюту, а также по чекам, кредитным и дебетным карточкам; валюта, купленная на валютной бирже и в банке; валютные пожертвования и др.

На текущие валютные счета участников ВЭД в уполномоченных банках без ограничения могут зачисляться поступления в наличной валюте в виде неиспользованного остатка ранее полученной ими наличной валюты.

На валютные средства, имеющиеся на транзитном счете, проценты не начисляются. На валютные средства, хранящиеся на текущих валютных счетах, банки начисляют и выплачивают проценты только по тем валютам, по которым они имеют доходы от их размещения на международном валютном рынке.

Состав внешнеэкономических функций экспортноориентированных предприятий

Процесс ВЭД включает совокупность элементов в составе внешнеэкономических функций экспортоориентированных предприятий, которые тесно взаимосвязаны в процессе реализации экспортной стратегии.

Внешнеэкономические функции – основные направления деятельности предприятия, направленные на достижение общей цели по выходу на внешнеэкономический рынок и заключению контрактов с иностранными паартнерами.

Все внешнеэкономические функции экспортноориентированных предприятий делятся на три группы:

– производственно-хозяйственные;

– организационно-экономические;

– оперативно-коммерческие.

Производственно-хозяйственные функции нацелены на::

– поиск и создание экспортного продукта

– оценка конкурентоспособности экспортного продукта;

– обеспечение технико-экономических параметров и требований экспортного производства;

– прогноз внутрипроизводственных ресурсов;

– поиск источников материальных ресурсов;

– обеспечение производства экспортной продукции;

– выбор экспортной стратегии предприятия;

– установление связей с внутренними партнерами.

Указанные функции реализуются в процессе комплексного изучения внешних рынков, результаты которого экспортеры закладывают в основу текущих и долгосрочных программ своей деятельности.

Прогнозируются динамика внутрипроизводственных ресурсов, переменные составные в источниках их пополнения, внешние условия деятельности предприятий экспортеров, намечается степень их деловой активности. Прогноз будущего состояния внешних условий хозяйствования строится на оценке предстоящих изменений конъюнктуры рынков сбыта, а также смежных рынков материалов, комплектующих изделий, транспортных, страховых, финансовых и подобных услуг.

Далее происходит выбор товарных позиций и определяется ассортиментная структура в соответствии с кодом товарной номенклатуры ВЭД. Производится оценка конкурентоспособности товара, т.е. расчет комплексного показателя, предусматривающего многоступенчатость оценок критериев характеристики товара в зависимости от возможностей экспортера адаптироваться к условиям рынка.

Основой ВЭД предприятий, объединений и организаций является производство экспортной продукции и ее продвижение на внешний рынок, которое обеспечивается в рамках осуществления внешнеторговой деятельности как самим предприятием-экспортером, так и посредником.

Организационно-экономические функции включают в себя:

– маркетинговые исследования внешних рынков;

– анализ конъюнктуры экспортного рынка;

– поиск иностранного партнера;

– изучение обстоятельств работы на рынке иностранного партнера;

– выбор форм и методов работы на внешнем рынке;

– обеспечение выхода на внешний рынок;

– организация внешнеторговой рекламы;

– планирование внешнеторговой операции;

– логистика;

– привлечение посредника.

Функции данной группы нацелены на поиск и выбор форм и методов работы на внешнем рынке, изучение процедур в составе технологического процесса выхода на внешний рынок и обстоятельств присутствия на рынке в стране своего зарубежного партнера, на планирование внешнеторговой операции и организацию рекламы.

Выбор форм и методов работы на внешних рынках осуществляется в рамках избранной экспортной стратегии предприятия, существующих возможных видов ВЭД, организационных форм международной торговли в зависимости от специфического характера товаров и утвердившихся традиций в мировой практике.

Оперативно-коммерческие функции предприятия включают в себя:

1) подготовку внешнеторговой сделки:

– установление контакта с партнером;

– расчет экспортной цены;

– проведение переговоров;

– подготовка проекта контракта;

– согласование условий сделки.

2) выбор предмета сделки:

– товар;

– работы;

– услуги.

3) выбор типа сделки:

– купля-продажа;

– арендная;

– подрядная;

– компенсационная.

4) определение основных условий контракта:

– базисных условий поставки;

– вида транспортировки;

– условий и форм расчета и др;

5) Подписание контракта;

6) Исполнение контракта.

61. Стратегия и организационная структура.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Организационная структура предприятия включает:

- формальную схему распределения полномочий;

- систему управления.

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальные связи – это связи подчинения, необходимость в которых возникает при иерархичности управления. В данном случае существует выбор между плоскими структурами с несколькими иерархическими уровнями и расширенным контролем и высокими структурами с множеством уровней и узким контролем. Проблемными вопросами являются: вопросы коммуникации и мотивации. Способом решения является децентрализация управления.

Горизонтальные связи носят характер согласования и часто являются одноуровневыми. Проблемными зонами являются потеря контроля, сложность в измерении (например, прибыли).

Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связиотражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, отвечающими за деятельность компании или ее структурных подразделений. Функциональные связиимеют место по линии движения информации по тем или иным функциям управления.

Рассмотрим основные виды организационных структур.

Концепция иерархической структуры управления была сформулирована М. Вебером и содержала следующие положения:

- разделение труда, следствием которого является необходимость в квалифицированных специалистах по каждой должности;

- иерархичность управления;

- наличие формальных правил и норм;

- дух формальной обезличенности;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей. Самыми распространенными являются линейно-функциональная, линейно-штабная и дивизиональная структуры управления.

Органический тип структур характеризуется индивидуальной ответственностью работника за общий результат. Отсутствует необходимость в детальном разделении труда: отношения диктуются характером решаемой проблемы. Структурам присуща способность адаптироваться. Как правило, структуры формируются на временной основе. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые формы управления.

Выбор организационной структуры зависит от ряда факторов:

- географическое размещение организации;

- влияние технологии;

- отношение менеджеров;

- расположение и отношение к работе;

- динамизм внешней среды;

- соответствие стратегии.

Формирования организационной структуры проходит несколько этапов (рис. 14.4).

Рис. 14.4. Формирование организационной структуры

Таким образом, анализ организационной структуры с позиций реализации стратегии направлен на получение ответа на два вопроса:

- в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии;

- на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии.

62. Стратегический потенциал организации.

Стратегический потенциал организации – это соответствие и достаточность стратегических возможностей организации для разработки и реализации стратегии, укрепляющей ее конкурентную позицию.

Стратегическую возможность можно определить как соответствие и пригодность ресурсов, а также ключевых компетенций для ее существования и роста. Основными компонентами стратегических возможностей являются ресурсы и ключевые компетенции, где ресурсы представляют собой материальные и нематериальные активы организации, а компетенции, являющиеся надстройкой над ресурсами, представляют деятельность и процессы, с помощью которых организация эти ресурсы использует.

Стратегические возможности организации разделяют на два основных вида: пороговые возможности и возможности для конкурентного преимущества. Каждый характеризуется своим типом ресурсов и компетенций.

Пороговые возможности организации являются объектом пристального изучения только на начальном этапе управления, поскольку это именно те возможности, которые минимально необходимы для существования организации на рынке и ее способности к конкуренции во внешней среде. Ресурсы и компетенции на этом уровне характеризуются такими же минимально необходимыми требованиями. Управление возможностями в данной ситуации для организации будет сводиться к поддержанию минимального уровня и отслеживанию динамики внутренней и внешней среды организации, которая может повлиять на требуемый минимальный уровень, повышая его.

Возможности для конкурентного преимущества не всегда имеются у организации, в отличие от первого описанного вида стратегических возможностей, наличие которых объясняется фактом существования самой организации и наличия у нее минимальных ресурсов. Для второго вида стратегических возможностей необходимы уникальные ресурсы и ключевые компетенции.

Уникальные ресурсы – это те ресурсы, которые либо единичны, либо очень редки на рынке или в данной конкретной области, где происходит конкуренция. Уникальность здесь выступает качеством и характеристикой ресурсов, которые есть у данной организации. Возможно, ресурс не является редким или уникальным сам по себе, но только данная организация им владеет в настоящее время, и другим ее конкурентам невозможно его скопировать или заполучить.